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与国企实现战略和利益共同体
文章来源:21世纪经济报道         更新日期: 2014-07-30 15:57

“在上海,我们投了十多个项目,其中一半的项目都属于国企改制,像城投、锦江,随着上海国企改制的经验越来越多,决心越来越大,政策越来越明确,我相信未来会继续多做项目,同时把混合所有制尺度做得更大、更彻底,即原来的两步走变成一步走。这是一个蓄势待发的开始。”7月7日,弘毅投资总裁赵令欢接受《21世纪经济报道》专访,谈到上海国资混合所有制改革时说。7月11日,《21世纪经济报道》对于弘毅投资参与锦江股份、城投控股等企业的改制情况进行了重点报道。

股权比例没有黄金分割公式

《21世纪》:弘毅在上海投的半数项目都属于国企改制,对于项目的选择有何标准?

赵令欢:我们有很严格的标准,讲得简单一些是“事为先,人为重”。对行业我们有一些倾向,比如服务业,跟中国转型或转型后主体行业相关性比较大的,或者说有很多上升空间的行业,我们会优先选择。

在产业方面,有两方面我们会认真看:消费升级和城镇化。但最终投不投,还要看企业家是不是有一个比较宏大,但又可以实现的梦想。

比如上海城投,我们看重的是城投的环境产业。我们准备将其做大,做精。锦江则是我们特别看好的一个项目,和以后国家经济发展和转型相关。

弘毅希望做大做成规模的项目在上海有很多。

当然我们也会考虑政策贯彻落实不到位的风险,在充分评估和判断的同时,选择诚信水平比较高、规范技术比较高的地方进行投资。

《21世纪》:弘毅投资的几个项目,比如城投和锦江,股权都在10%左右,这是什么概念,10%的股权比例在未来能否真正参与到激活国有企业体制改革中?

赵令欢:股权比例没有一成不变的黄金分割公式。弘毅参与国企改革有几个基础点,第一是企业家希望改,有内在动力;第二是政府有意支持,在这样的前提下,我们才开始设计方案。

我们与国企实现了两个共同体的建立:一是与企业发展的战略共同体;二是利益共同体,我们和国家、企业的利益共同绑定在一个战略上。这是改制实施的基本要求。有时候百分之百控股可以达到这一效果,有时候百分之十的股权也可以形成利益约束和制衡机制。

《21世纪》:国企相对于市场具有一定的滞后性,弘毅如何尽量影响国企做出真正符合市场化要求的决策?

赵令欢:弘毅主要帮助国有企业做出更符合市场需求的决策。比如建立正常的董事会秩序。从行政角度来说,国有控股企业隶属于国资委,投资需要国资委审批。弘毅进去之后可以和国资委谈,由公司董事会治理,管理层应该由董事会聘任。同时管理层的激励体系应该市场化。这些东西弄好了,改制企业就会如虎添翼。

我们不是行业的专家,我们的专业是国企改制和资本。

不赞成全员持股

《21世纪》:你提倡管理层与企业要利益绑定,管理层需要持有一定比例的股份,而不主张职工全员持股,原因是什么?

赵令欢:激励体系是有规律可循的,股权的激励意在长期。我主张全员共享企业发展的红利,以不同的形式。基层员工越基层越短期化、现金化。越高层的人员,应该越长期化、期权化,这是一般规律。

但是,也要“一企一策”。比如一位员工不是中层领导,但是公司的技术骨干,他也应该持股,所以激励体系没有统一的公式,而是参考已有的,选出最合适的。

《21世纪》:如何看待这其中可能产生的国有资产流失的问题?

赵令欢:可以这么说,我们不管以什么价格进入,若干年之后,国资占有的价值都会大幅度提升。

比如中联重科,我们进去之前,国资占比接近50%,总市值19亿元,这么多年做下来,国资比例已经退到了15%,但是中联重科总市值500亿元,最多时达到1000亿,也就是国资还有150多亿,从十几亿到150亿元,也就是6年。现在它的分红比当时所有的利润更多,就业和品牌方面都得到提升。

由于改制,国家一点亏都没吃,你说国家流失了什么?

《21世纪》:上海金融领域国资改革一直受到关注,你对此如何看待?

赵令欢:国家的金融改革应该从两个层面考虑,一是国家监管。二是考虑在国家监管的思路和框架下,本地的金融企业可以做什么。

上海把国资分成两大块,国企改制和金融国资,这是很专业化的划分。上海金融国资改革思路很清楚,即纵向整合,提高整体竞争力。竞争力主要体现在个头大、业务全。

在金融国资监管思路上,则更多地体现在微观运作市场化,对人才激励方式与其他国资有所区分,落实也比较到位。我们希望国家把更多这样的行业开放给非公资本,让非公资本也更多地参与进来。