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弘毅的拿手戏:从国企改制到“外企改制”
文章来源:《环球企业家》杂志         更新日期: 2014-08-22 16:22

据《环球企业家》报道,弘毅投资从创立之初的“沉寂无名”到帮助中国玻璃完成改制而一战成名,再到帮助中联重科收购意大利CIFA,继而完成了百胜国际的外企改制。进入2014,弘毅加快了跨境投资步伐,陆续收购网络视频商PPTV和好莱坞电影工作室STX、来自硅谷的云技术公司Deem,并将英国第一披萨连锁品牌PIZZA EXPRESS收入囊中。由此,赵令欢带领弘毅投资立足中国走向世界,练成了国企改制、“外企改制”等多项硬本领。

眼下正值赵令欢的登顶时刻。他已先后投资70多家企业,包括石药集团、中联重科、中集集团、苏宁云商、城投控股、锦江股份等。截至2013年底,被投企业资产总额16500亿元,整体销售额5360亿元,利税总额370亿元。他共管理七期股权投资基金和一期人民币夹层基金,管理资金总规模超过460亿元人民币。其出资人均出身显赫,包括联想控股、全国社保基金、中国人寿、高盛、淡马锡、斯坦福大学基金等。

在收购Pizza Express之前,弘毅投资还花费约1.18亿美元收购投资日本东海观光株式会社及一家新成立的用于收购日本酒店资产的公司AssetCo。今年2月,弘毅又注资美国好莱坞STX电影工作室,成为中国在好莱坞投资的首个案例;同年4月,又投资了美国云服务平台公司Deem。

眼花缭乱的并购背后,人们不禁要问赵令欢何以实现这一切?与诸多人生坎坷的企业家不同,赵令欢的人生颇具跳跃性。24岁时,他已是国企江苏无线电分厂厂长,彼时,他刚从南京大学物理系毕业三年。1987年,赵令欢选择自费赴美留学,并获北伊利诺依州大学电子工程硕士和物理学硕士学位,西北大学凯洛格商学院工商管理硕士学位。

此后,他又成功跨越文化、思维与行业的局限,在多家跨国企业担任高管。他曾担任英飞列(Infolio)、沃德恩(Vadem)董事长兼首席执行官。1995年,赵令欢跳槽到全球最大调制解调器制造商Robotics担任副总裁。1997年,Robotics以90亿美元天价被3M公司收购。作为管理者之一的赵令欢股权套现之后,在硅谷开始创业,并由此完成从实业向金融投资的过渡。他开始担任美国艺嘉登风险投资公司(eGarden)董事总经理,投资生涯正式开启。

身处硅谷的他很快与中国有了交集。2002 年底,联想集团PC制造业渐入瓶颈期,柳认为联想需要开疆拓土以确保资本的保值增值,由此尝试在投资领域试水。当年恰逢联想试图收购IBM PC部门。整整一年,时任联想集团并购及国际发展高级顾问的赵令欢几乎每月都要从美国飞临北京,与杨元庆、马雪征会面。

很多时候,赵令欢需要在北京待上整整一周,因此得以与柳传志谋面相熟。他与柳一拍即合—将国际成熟的PE 模式植入中国,弘毅投资由此诞生,这亦是柳传志由实业向资本转型的战略之举。

2003年1月,弘毅投资成立。当年12月,弘毅美元一期基金启动,为3800万美元,资金全部来自于联想。在创立之初,赵主要立足中国,并专注于国有企业的深层次改制。

在很长一段时间内,它曾“沉寂无名”,直到2005年,弘毅才正式浮出水面。2004年,弘毅投资重组江苏玻璃集团为中国玻璃控股有限公司,次年该公司正式在香港联交所上市交易。

此役是赵令欢国企改制的经典之作。经过他的一手整合,中国玻璃一跃成为中国最具影响力的平板玻璃出口商,近三分之一产品出口全球80多个国家和地区。一炮而红之后,赵又如法炮制先后完成中国国际海运集装箱集团、巨石集团等多起国企改革并购。

在他看来,国企改制最重要的是释放生产力,要建立正常的董事会制度。“体制上不真正改的话,他改革的动力是不足的。”赵说。他也意识到企业家的决策激励机制必须向市场化靠拢。没有市场化机制,企业家改革的动力就不足。“因为改制是个很麻烦的事,是个要负责任,要担风险的事。”

自此,赵令欢屡屡出现在公众视野中。他认为“做投资必须要把两条记在心上,因为它能让过去所有的信条都快速过时,一是中国的中产阶级,二是世界的新技术。”为了扩充疆土,他亦将弘毅的业务领域扩充为三方面:国企改制、民企成长及跨境投资。其中,跨境投资既关注中国企业国际化,又关注国际企业中国化。

2007年,赵令欢的人生出现“催化剂”。当年,中联重科董事长詹纯新找到他,提出收购全球知名的混凝土机械装备制造商CIFA。在这行业浸淫多年的赵令欢的第一感觉是“不可能”。依照其经验,中国企业海外收购需要准备好三件事。第一,收购动机要纯粹,即不要为金钱或者虚名而发起收购,一定是需要其核心技术;第二,准备好团队整合,收购后的整合难度更大,而往往收购失败多在此环节;第三,用好金融、法律等中介结构,要有能力“对付”投资银行。“对照三点,当时我不认为中联重科本身准备好了。”赵令欢回忆说。他给出的建议是中联应首先做好国内市场,等待时机再进军海外—当时大多数国内公司的做法是将CIFA生产的核心零部件购买至国内,进行组装,进而进行销售。

詹纯新对这一建议不以为然。当时他正深陷与三一重工的贴面肉搏之中。他的判断是中国公司走出去是必然,与其等待,不如尽早。由于白天公务繁忙,两人的交谈时间只能安排在晚饭后至凌晨三点之间。詹认定谁拥有了CIFA,就在战略上有了绝对优势,而一旦竞争对手买下CIFA,后果难以想象。最终,詹纯新决定孤注一掷。

这种决绝打动了赵令欢。“我到了长沙的时候,满怀着信心地对自己说,一定要说服詹总别做这件事。到了凌晨三点,已经是从鞍前马后地想办法,变成了该怎么做,才能把这么困难的事给做好。”赵令欢说,“后来经历了多少个不眠之夜,我也记不清了。”赵令欢提醒詹,整合的难点并非完成收购,而是如何重塑“看不到的东西”,例如文化与信任。

在并购关口,赵令欢与詹纯新一同前往意大利,谈判过程漫长而复杂。两人发现释放压力最好的办法竟是深夜逛街。“詹总是搞设计出身,所以对任何形状有一种特殊情节。”赵令欢回忆说,詹在思考问题时喜欢去最热闹的商店—不是买东西,而仅是Window Shopping。有一次,会议持续到深夜,结束之后,两人在灯火通明的米兰大街上闲逛。“我们的共识是深夜的橱窗更好看。”

2008年9月,中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA正式签署整体收购交割协议,以现金4.88亿欧元收购的方式,完成对CIFA股份的全额收购。中联重科一跃成为全球最大混凝土机械制造企业。

收购时,CIFA每年预测的税前利润额在七千万欧元左右。不过,好景不长,情况急剧恶化,金融危机最终引发了欧洲实体经济的坍塌,这亦波及到CIFA。2009年,CIFA意大利市场销售业绩萎缩了60%。在其主要市场西班牙,以往每个月销售数十台机器的火爆场面也结束,过去一年销售的机器甚至完全收不回款。

弘毅首例跨境收购项目整合未毕,CIFA就出现巨大滑坡—这一切让赵令欢始料未及。尽管事先做了很多严谨的研究和预案,但他仍未能预料到金融危机的后果。事已至此,他只能奋力向前。“同时期去海外做兼并整合收购的,被金融危机一冲,很多收购就黄了。”赵令欢对《环球企业家》说。

在与詹纯新商议之后,两人决定马上做两件事。第一,加速中联重科与CIFA的整合,原定三年的整合期压缩至半年内完成;另外,拓展CIFA的中国市场,将其欧洲产品进行大量改装,运抵中国销售。而整合的第一步就是人事调整,为了行动迅速,必须重新调整CIFA的管理层。

于是,詹纯新将劝退CIFA董事长斯特凡诺·马可(Stefano Marcon)的重担交给了赵。这是他人生最为尴尬的时刻。三个月前,赵令欢还曾对斯特凡诺·马可说将用三年时间完成整合,之后公司才会再选新的领导人。斯特凡诺·马可听罢后很高兴。“当时谈完的气氛就像蜜月一样。”赵令欢对《环球企业家》回忆说。“但仅过了三个月,我要过去告诉他要加速整合,而加速整合最重要的事情就是他不能再当董事长了。这无疑是自己打自己的脸。”

尽管事实难以启齿,但赵令欢还是不得不为之。当时,他坐在飞往意大利米兰的机舱内,紧张与焦虑混杂。这是一段长达13小时的洲际飞行,身心俱疲的他难以入眠。“对不起,你的工作没有了。”抵达米兰之后,满怀愧疚的赵令欢开门见山地对斯特凡诺·马可说。听完赵的一番陈述之后,斯特凡诺·马可表示理解—他出人意料地选择主动引退。这让赵深受感动。

这是一次艰难的自救,但最终却令中联重科、CIFA与弘毅实现了共赢。几个月之后,中国4万亿刺激计划正式出炉,CIFA的高端产品在中国开始变得供不应求。加快整合与转向中国的两大策略非常有效,CIFA很快转危为安。“后来我们又花了很长时间把它的技术、品牌与中联重科融合在一起。2010年至2012年,中国工程机械市场愈发恶性竞争、产能过剩,CIFA的核心技术对于中联重科的业绩贡献就很快体现出来了。”赵说。

这场战役也成为弘毅投资的分水岭,此后赵令欢将目光聚焦海外,继续加大了跨境投资力度。2010年,弘毅投资买下新加坡上市公司柏盛国际有限公司29.47%的股权,控股之后开始了中国市场“外企改制”的探索之路。 

弘毅亦开始转向。之前,它专注于传统医药、玻璃、工程机械等基础设施项目,这源于中国经济高速发展,内需足够支撑起产业的高速增长。而现在则是投资消费品、文化创意产业的最佳时机。其中,医疗、餐饮、娱乐文化是赵最为看重的三大产业—医疗代表生命质量,餐饮代表生活质量,娱乐则代表满足前两者后的快乐指数。赵的逻辑在于随着中国中等收入人群越来越大,城镇化将越来越集中,医疗、餐饮和娱乐产业的刚性需求将更加强烈。