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赵令欢:弘毅的"改制经"
文章来源:         更新日期: 2014-09-05 16:29

在国有企业改制中,如何选择企业和投资项目?弘毅的经验是:一是增值服务、价值创造,用机制、体制提升企业价值;二是投资是投资人,选择德才兼备的企业家。正如柳传志在石药集团改制签约仪式上所说的:“找到真老虎,把老虎从笼子里放出来,再给老虎插上翅膀。”

国企改制,很大程度上是中国30年来整体改革进程的重要线索,甚至是引人瞩目的风向标。在混合所有制改革迈入新阶段的今天,经历了10年实践和研究的弘毅投资将继续在国企改制领域深耕细作。

在选择企业和投资项目时,我们仍笃信两个重要标准:第一、增值服务、价值创造,用机制、体制提升企业价值;第二、“投资是投人”,选择德才兼备的企业家,“把老虎从笼子里放出来,再给老虎插上翅膀”。

1,看历史:国企改制真机遇

2003年,十六大报告提出“深化国有资产管理体制改革”后不久,弘毅投资宣告成立。

在初始战略中,我们提出“以国企改制为切入点,以价值创造为核心”的发展路径。彼时,国企改制还被股权投资机构视为“难啃的骨头”,真正的改制十分艰难。

初出茅庐的弘毅选择啃这块硬骨头,有两个重要原因:第一,我们在制定战略之前,派团队在全国各地调研、考证机会。得出的结论是,这个机会很真实,是会持续的,是系统性的。第二,国企改制虽然难,却是最值得做的。做好了,必定劳而有获。因为国企有发展的需求,也有基础、有资源,很多国企领导人有才能,也有公心,但受体制的束缚和阅历的限制,不能释放出自身的能量,需要借助外力的支持。

从价值创造的原理来讲,国企改制虽然艰难,但充满机会。而且,弘毅的优势是背靠联想,联想的管理理念和方法论是我们起步之初的重要财富,因此,弘毅基因中很重要的一点是通过管理创造价值。国企改制能够发挥我们的特长,也符合我们价值创造的核心理念。

从2003年主导苏玻集团改制为起点,在过去10多年里,弘毅一共参与了27家原国有企业共32个项目的改制。令人欣慰的是,这些项目可以说无一失手——企业经营业绩、产品技术水平、管理水平都大为提升,从上缴税收、解决就业等指标看,也为社会做出了更大的贡献,其中一些企业已经成长为全球范围内的行业领先企业。

2,改制经:股权多元才有真管理

总体来说,弘毅在国企改制方面交出了一份不错的成绩单,也被誉为“国企改制专家”。当十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”之后,我时常会被问到这样的问题:弘毅在改制方面有很多经验,那到底如何混合才是正确的比例?

我没法回答这个问题。我们通常不是这样看待问题。弘毅过去10年的一贯做法是:去认真地看行业、看企业。看这个企业、这个企业家,有怎样的历史,要达到什么样的目标,弘毅能用何种方式为企业打造市场化的治理体制和管理机制。

弘毅过去10年在混合所有制方面的实践,有几个重要心得:

首先,过去的诸多理论、实践和弘毅亲身参与的案例证明,股权的多元化特别是混合所有制的股权多元化,容易打造出一个高度市场化、有高度竞争力的治理结构。

 管理是核心 YES! 

其次,混合所有制的核心目标是治理、管理、激励层面的市场化,这是企业在竞争中长治久安的基础,是企业保持生生不息活力的优选路径。“长治久安”是指中国企业应该具备很强的存续能力,历经波折而不断发展;“生生不息”是指能够不断创新、不断成长、不断引领。这是中国企业整体竞争力和中国经济活力提升的重要表现。

 一混就想灵? NO! 

第三,混合所有制绝非一混就灵,也不存在股权混合的黄金比例,必须“一企一策”,量身订制。具体的股权比例、实现方式可以多样化,结果是体制、机制的市场化,而“市场化”有一些重要的标志,如CEO的任命由董事会决定,企业领导人不再纳入或参考国家行政干部的管理序列,等等。让企业有明晰而正确的追求,能够不受束缚地打拼,有独立自主的决策机制,有吸引和绑定人才的激励体系。

核心管理层有效持股?YES 

第四,管理层特别是核心管理层的有效持股,是改制成功的关键。中国实行市场化经济的历史还不长,法律体系、诚信体系都不尽完善。因此,市场化的体制、机制需要有效的方法,保证实施的效果。从我们过去的实践来看,管理层持股特别是核心管理层持股,是保证市场化体制、机制得以落实的利器。反之,即便形式上建立了多元化混合的股东会、董事会,也有很能干的CEO、很好的团队,但实际效果不好,没有完全克服内部人控制等问题。

 内部人控制 NO! 

对于内部人控制这个顽疾,我的看法是,企业管理层需要对企业有很强的掌控能力,对企业发展有长远的规划,脱离短期利益的追求与格局。而这需要用公开、透明和制度化的方式,把管理层和企业的利益牢牢地绑在一起——如果利益不统一,没有正常、阳光机制让管理层的利益得到平衡,掌控企业的目的往往就会变成中饱私囊。

对国企而言,这是个特别敏感的问题,但在现阶段,改革尤其重要。管理层持股与企业发展不矛盾,国家出让了一些股份,却换来了企业的生机和活力。国家的竞争力源于企业,企业的竞争力源于管理层。让管理层与企业捆绑在一起,与企业利益保持一致,通过持股方式,使他们能真正成为企业的主人,光明正大地通过为企业谋利来获取个人利益,让他们产生主人翁感,这才是推动国家创新发展的重要动力。

3,养“虎”记:能驾驭企业者先

如果看看弘毅所投资的70多家企业,我很自豪地说,弘毅就是要找掌控力强的企业家,帮助他实现一个又一个梦想,而他个人的利益与企业高度绑定,个人成败取决于企业未来的发展。

对于目前正逐步展开的新一轮国资国企改革,尽管与前10年相比,企业体量、运作情况、作价方式都不同——现在运作良好的企业多、大企业多、用上市公司作价的企业多,但对弘毅来说,选择项目的标准还是是十年如一日,“事为先,人为重”

所谓事为先,是指我们重视选择行业、选择企业。我们一直讲究“行业专注”,结合国家政策导向、经济转型方向,深入研究行业规律。未来几年,我们对于与消费升级、城镇化相关的行业都会特别关注,比如说消费行业、健康产业、现代服务业,都是中国经济结构转变之中有很大上升空间的行业,我们会在这些行业中认真地研究,选择好的投资标的。

以城投控股为例,我们最看重的是环境产业——城市的固废处理、再生能源、环境保护,等等。这都是国家政策特别支持、老百姓也特别关注的。如何做出既对环境有益、又可以持续盈利的模式,是我们未来重点关注的战略方向。

看好行业、看好企业之后,最终投不投,取决于我们能不能找到志同道合、结伴同行的企业领导人。弘毅讲究“投资是投人”,对企业领导人的判断标准是“德才兼备”。“德”,我们更看重企业家的诚信,看他是否能时刻将企业利益放在第一位。“才”,学习能力很重要,但对于国企而言,我们很看重驾驭能力,如果一位国企一把手大公无私、关怀下属、平易待人,这固然很好,但关键还要看他对企业的把控能力。一个领导人没有驾驭能力,企业便会一盘散沙。如果我们发现了德才兼备的企业领导人,但由于体制的制约不能大展身手,那就是弘毅最希望投的项目。

正如柳传志在石药集团改制签约仪式上所说的:

 找到真老虎,把老虎从笼子里放出来,再给老虎插上翅膀。