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赵令欢:投资"新、中、国"
文章来源:         更新日期: 2014-10-31 17:11

“2014(第二届)弘毅论坛”10月30日在中国上海举行,近两百位来自于全球各主要经济体的机构投资者代表,张近东、俞敏亮、蔡东晨、安红军、刘积仁、Richard Hodgson、Robert Simonds等国内外著名企业家,周其仁等知名学者出席,共同思辩“新常态下的非常机会”。该论坛由国内领先的弘毅投资在其全球投资人年会期间主办,志在打造投资中国的风向标。下文为弘毅投资总裁赵令欢在此次论坛中作的主题演讲。

中国有一句俗话,既要抬头看天,也要低头看路。在中国做投资需要变得越来越专业,需要有人抬头看天,也需要长期落脚于实地、落脚于中国的实践者,包括弘毅。我们将从实践者的角度和大家分享,在新常态之下,关于投资中国,我们看到了什么样的风向。

投资中国,真正的黄金时代刚刚开始

中国经济正在经历着实际的和认识上的挑战,实际的挑战是减速下行,而从投资的角度还遇到了认识上的挑战:过去这一年,全球投资界似乎认为,中国从投资的角度看,不再像过去那样是有吸引力的热土,投资中国仿佛已经过时。

我们不这么看,过去这一年,面对实际的和认识上的挑战,弘毅经历了投资和退出最丰富的一个年份。数量也许不是最有说服力的,我今天想和大家分享:我们投了哪些项目,为什么是这些项目?在市场的挑战下,我们如何实现退出?

从而说明,在新常态之下,某一类别的投资真正的黄金时代才刚刚开始——在经济的粗放成长期过去以后,讲究创新、讲究质量、讲究品牌、讲究资本和要素结合的投资机会,才是真正可持续的、有生命力的,同时被国际和国内真正接受和看好的投资机会。

有新的常态,但更有新的机会。这是我们的心得,要把这个“非常机会”说清楚,需要对宏观要素的变化有正确和深刻的认识。

今后,我们面临的长期的宏观趋势是:总需求在变,今天来看,中国的总需求毫无疑问地在从生产制造往消费服务转、从出口作为主要贡献者转为内需为主。内需是今后成长的主要来源,这已经是不争的趋势,只不过内需的成长需要时间。

另外,中国消费者对产品、服务和娱乐的需求,已经从“有”到“好”,不管是就医、吃药、穿衣还是出行。需求的变化,实际上是给我们这样的投资人一个春天般的信息:弘毅一直说“可持续”,所以在研讨宏观、聚焦战略选择时,需要考虑不光要赚钱,还要通过赚钱练就本领,而且这套本领是要可以持续的,不管是在市场的顺境还是逆境,都能够为出资人创造优秀的回报。

总需求变了,这是一个重要变化,另外,人少了——中国的劳动力成本会继续快速提高,钱紧了——货币还会增加,但是增长的速度会慢下来。在这样的大环境之下,大家容易认为,中国经济发展的好时候过去了,投资中国的好机会也过去了。

不光如此,还有更坏的消息。经济体重的细胞——企业利润的增速下滑,2012至2013年几乎为零,与此同时,资本市场对这些企业的价值评估,也从非理性地高,一下就滑到了非理性地低。这都是我们做投资特别是金融投资要面对的冷酷事实。在这样的情况之下不容易建立起信心,但弘毅对这些问题进行了仔细考量之后,没有失去信心,甚至觉得信心更足。

价值创造仍是最重要的主题

十年前,我们在考量中国的投资机会的时候,很多人还没有听说过PE、Buyout,但当时我们出于对于长期、可持续的追求,就有了一个决定——我们选择做价值投资,而且我们选择做主动的价值投资人。

十年来,弘毅做了七八十个项目,也为出资人创造了一定的回报。更重要的是,弘毅在中国探讨通过价值创造做投资的道路,做了诸多尝试,也积累了很多有用的经验和一定的品牌。

好比说,今天大家容易把弘毅和国企改制连在一起,大家觉得弘毅懂中国,也愿意长期地做苦活累活。好比说,我们的出资人和企业家们,在想到弘毅这个投资者的时候,容易认可我们是增值服务商。我们说,投资是投人,这是一句发自肺腑的话,也有诸多的事实支撑着这句话。这组成了我们在中国进行价值投资的实践。我也由此认为,中国真正欣赏、推崇和支持价值时代的时代刚刚到来。

新常态下的一些特征,我们作为微观投资者是可以得益的:企业不再粗放式增长,要追求创新、追求品质,这时候只有钱是不够的,出资人能够带来的战略、见识、相互的关联更加重要。当我们能实实在在地把PizzaExpress、把好莱坞的大片结合于锦江股份旗下酒店中成千上万旅游者的生活体验的时候,也许大家就可以开始讨论有品质的品牌体验了。

所以,我想从这个角度说一说,新常态之下,坚持和创新价值投资,在中国会有很多“非常”的投资机会。“非常”是指既很赚钱,也很赚吆喝,就像柳传志董事长经常要求的一样,既要好吃也要好看。

过去,我们主要选择了几个方面进行价值投资的实践。首先是“改革”——我们觉得国有企业有明确的改制的需求,很多国有企业往往团队很好、行业和企业基础都不错,但从体制和机制上有一个缺陷,不容易让有企业家精神的人作成企业家。

当一个企业的CEO到了60岁就必须退休,这和企业领袖们在市场上打拼的要求是不相容的。十八届三中全会不留有余地地说明,要让市场的力量作为经济和资源配置的主导力量。由此我们认为,国有企业改制真正的机会还在后面。

过去我们也选择了一些因为开放而造成的新机会,有一些做得不错,好比说零售、服务,特别是伴随着医和药的改革,我们在大健康行业中获益匪浅,随着国家对行业的不断开放,摸出了一条在中国做价值投资的道路。

另外一方面,中国有很多的产能需要整合、技术需要不断升级换代,这也会造就机会。当年弘毅投中国玻璃的时候,玻璃行业产能过剩,但我们坚信“投资是投人”,坚信周诚是我们要结伴同行的企业家。这个行业到现在还是产能过剩,但我们通过整合、技术改造,也有了一些基础的成功。

所以,过去十年,弘毅在中国做主动的价值投资者的实践中,有得有失,总体来说,在中国成为了有一定体量、一定位置和信誉的投资公司。我们靠的是了解中国,价值创造。

价值投资是我们当年的信条,也会是弘毅、甚至我们认为应该是在中国做投资的机构都应该遵循和不断探讨的黄金准则。新常态之下,有大把通过投资赚钱的机会,但真的不像以前那样,真的要靠本事,价值创造仍是最重要的主题。

新常态下的关键词:改革、开放、创新

弘毅始终选择做专注于中国的投资人,我们的资源来自全球,但我们专注于支持中国的企业、中国的企业家,所以我们特别关注中国的宏观形势和与我们有关的政策。

我们看到,在新常态之下有三个关键词:第一是改革,深层次的改革,坚持不懈的改革。第二是开放,在上海弘毅感受很深,因为我们很早就参与了自贸区这个改革开放高地的试验,尤其是在股权跨境投资方面做了小白鼠,我们受益良多,感觉到在高度的国际竞争中如履平地,再也不像以前一样,比赛还没有开始就输在起跑线上。第三个关键词是创新。

改革、开放、创新是下一阶段政策的主题词,和弘毅作为投资实践者的总体战略是吻合的。在今后,改革中的价值创造会给我们非常多的投资机会。

改革:国企改制仍是长期机会

以国企改制为例,作为一个投资者,国企改制仍然是我们长期的机会。中国的混合所有制改革是全世界独一无二的投资大主题。中国的国有非金融企业总资产有上百万亿规模,国有经济占比达27%,美国只有1%。

这么大的体量,如果效率很高、效益很好,对整个经济体是特别好的,但过去的实践证明,国有体制下企业的总体效益和效率都是不高的,尽管国有企业往往有着很优秀的领导人和团队。

弘毅做了十年国企改制,动力都来自于国有企业的领导人、来自内部。这些领导人都很有战略,作为企业家他们要带着企业攻城略地、提高效益,但同时背负着很多包袱,成功的机会不大,所以混合所有制作改革作为顶层设计的一部分就变得十分重要。

国企改制是一个好机会,同时国企改制有难度,只有贴合国情、紧密配合企业家,我们才可以摸着石头过河,否则是过不去的,甚至会掉到河里。

国企改制有各种各样的模式,我们讲“一企一策”。最重要的是,弘毅做国企改制的时候,是为企业做增值的,而不是靠资产低估打差价。以城投控股为例,我们投资前做了很多考量,首先,从政策制定者到企业家的发展动力都很足,因为固废垃圾处理既符合环保的要求,也符合产业的发展,未来要引进高科技、商业化,也有很多的创新空间。这是对行业、企业的考量。

而我们选择在上市公司层面投资,因为作为上市公司是公开定价的,公开、透明、规范。这是我们在上海参与混合所有制改革的第一个尝试。我们投了不到一年,也和企业经历着转型创新的过程。

城投控股2013年上半年的利润组成中大部分是房地产,仅仅不到一年,企业做了二件事都都很成功:第一、有秩序地、坚定地、战略性地减少房地产利润的比例。第二、坚定地投入环卫产业。未来,这个企业会是一家绿色的企业,一个新兴的、高科技的现代城市服务的运营商。

这是一个国企改制的例子,国企改制不那么简单,不是简单的评估资产,而是要真正地把企业所有的要素调动起来。

很多国企都是中国管理最好的企业,我们要做的就是几件事:这些高素质、对企业感情很深的管理团队,决策体系和激励体系能不能市场化?当企业家在国际上驰骋、高手过招的时候,有没有战略上选择和执行的速度?而这除了需要管理团队的能力和水平之外,还需要体制的改良。过去我们做国企改制总体效果不错,但这只是今后要做的事情的基础。

投资中国的“非常机会”之一,就是持续的国有企业的改制机会。

开放:由“世界工厂”到“世界市场”

在今后的若干年,“开放”仍然是追求价值投资的投资人的重要机会。以前中国靠着人多、钱少,结合丰富的资源,变成世界工厂。现在,由“世界工厂”到“世界市场”的转变已经发生——我们投资好莱坞的电影,英国的意大利式匹萨,投资的主题就是开放——中国资金走出去、变成股东,国外好的服务和产品引进来。

只要全球化仍然是主流趋势,我们得重视中国这个世界市场。在今后十年,会有一个“恶补”的过程——以前我们忙着做世界工厂,主要是针对欧美消费者的需求,制造价廉物美的产品。这些东西中国的老百姓也需要,但中国老百姓还需要一些品牌很牛、技术很好、性能很强的产品。中国是手机大国,但苹果还是在美国研发。中国汽车造得多,但很多好功能的车还需要进口。我完全相信,以后这些都会是本地产品、本地服务、个性服务,但这会有一个恶补的过程。

关于“引进来”,国际上有品牌、有产品、有技术、有服务的公司已经看到了这个市场巨大的潜力,而这个趋势和中国从制造往服务转、从出口往内需转的趋势完全吻合。

弘毅在这方面的实践也证实了这一变化趋势。2008年我们去国外是买装备制造行业的CIFA,2010年我们去投资的企业Biosensors是做心脏支架的,而2014年我们收购的PizzaExpress是做匹萨的,是典型的通过资本满足中国市场需求的例子。

以PizzaExpress为例,这是一家了不起的企业,全球500多家店中430多家在英国,它在中国做了一些早期实验,一共是23家店,主要是在上海和香港,北京有一家。

当我们看这家企业的时候,投资主题和外国人不一样、心里算的账不一样。我们底气很足,虽然还是早期实验,但他们在中国的管理做得非常好,每个门店都很受追捧,所以投资主题很明确——把英国继续做好,把中国做大做好,这就是一个又好吃又好看的投资。

以我们投资的STX为例,在电影行业,技术革命引发了很多变化,比如数字化在中国发展很快,但我们仍然缺乏内容。中国会很快变成比美国更大的电影市场,如果能够我中有你、你中有我,将中国消费者的需求,嫁接于好莱坞通过上百年积累才有的艺术呈现,一定有很大需求。这就是中国持续开放的商机。

所以我们认为,在持续的开放中仍然有很多价值发现、价值创造的机会。这是弘毅的选择。

创新:从“中国制造”向“中国创造”

还有就是创新,从“中国制造”向“中国创造”转化中,“创新”是一个高频词。但一说到创新,大家容易想到互联网、想到技术创新。在我看来,创新不只是技术的创新,中国今后更重要的是政府职能的创新,企业模式特别是投资模式的创新。

对于政府职能创新,我们很有信心,我们也一直很积极地做政府职能和制度创新的小白鼠,当年全国社保基金、保险资金要投资于PE行业的时候,我们都把手举得高高的,因为我们运作规范,愿意接受所有的考察。而上海自贸区成立以后,我们是第一批入驻的企业,因为这对股权类跨境投资太重要了。

自贸区从事先审批到事后备案看似简单的改变,实际上极大地提高了中国企业的竞争力。如果这能在全国推广,我们走出去的步伐就会更快,就能够高质量地把中国的金融资产配置到全球的实体经济中。

所以,我们觉得政府职能的创新是极为重要的。技术创新也是如此,弘毅投资以做并购投资为主,中国大多数互联网企业比较新、比较小,不是我们的主要方向,但即便如此,我们也看到了中国人生活方式和移动互联的息息相关。

所以,新技术对传统产业的改造恰恰是弘毅增值服务的主题。好比苏宁作为零售业领导者的转型,我们作为增值服务商,一是坚守,一是帮助,帮助企业组织资源。我们投了DEEM,这是美国硅谷的旅行相关云服务B2B平台,未来它可以与中软、与苏宁发生很多联系,这就是技术创新给我们的机会和增值空间。

说到创新,现在好像不说移动互联网都不好意思开口,但我觉得创新不仅如此,弘毅世界里最重要的技术创新发生在石药集团。

以前,石药集团的抗生素和维生素C产能全世界第一、市场占有率第一,但能耗和污染也很大,都是在中国生产,中国制造。今天,经过了主动的、高超的、坚定的技术革命,石药已经是成为创新药、品牌制剂和品牌辅助产品的领先者。2006年只有19%的毛利来自有品牌、有附加值的产品,其他的都是原料药。

今天,这个企业的85%毛利来自于创新的、有品牌的产品。这家企业通过技术和创新,变成了更有创新能力也更负责的企业。

石药这样的创新也是特别重要的。我甚至认为,如果能够做好,比互联网创新更性感。弘毅主要做并购投资,这个业务一般是很保守的,我们说的创新,比如十年前国企改制没人愿意去改,但我们愿意做,这就是创新,也开创了先河。所以,这样的创新很多时候是被逼出来的,逼到一定程度,打出一片天地。

最近我们在考虑一件事:随着中国的消费增长,不能只是买外国的牌子,比如品牌快餐,是很需要本土的优秀品牌的。但这个行业中很多优秀的企业,做到100家店时就过不去了,过了100家,500家的槛也过不去。所以,我们看不到有一千家店的中式快餐,但肯德基在中国可以开到六千家。为什么呢?缺乏职业化、资本化的管理平台。

所以,我们来做这样的平台,去买一些还没有过这些槛的企业。一个职业化、资本化的管理集团,可以帮助这些企业在成长的过程中,不受资本市场的干扰,但可以获取资本市场的益处。这也是创新,实际上是更需要被关注的创新。

总结一下,新常态之下,以价值投资为理念,弘毅选择投资“新、中、国”。“新”指的是创新,“中”是指中外融合。以前说中外融合的时候,主要是指“走出去”,但现在我们要把国外最好的东西,通过投资更快更好地融入中国。“国”就是继续坚持不懈地国企改制。在新常态下,坚持投资“新、中、国”,还是有很多非常好的机会。但就像我们一直强调的投资真经一样,要本地化,只有做中国专家,才能够发现、创造和管理这些价值。

我在这么说时底气比较足,看今天弘毅基金的组合,我们的转型已经基本确定:以前以制造业为主,今天从锦江到城投,从PizzaExpress到STX,近70%的配置是服务业。跨境的比例也不断增高,但弘毅意义上的跨境,是为中国这个世界市场引入全球产品和品牌,或者在世界市场上,帮助中国企业走出去——弘毅仍然是中国公司,仍然专注中国。

另外,以前参股型投资多,近期控股型投资多,这意味着增值服务的效率会变得更高。

所以,转型在弘毅已经有了很多的实践经验和基础,我们也认为会有好的效果,但是不管这些机会和选择是什么,弘毅要做立足中国的投资人,做中国专家,有一条是不变的——投资是投人,价格创造、价格实现。

我们和企业家结成战略和利益的共同体,长期结伴同行,这是弘毅的特色。有很多弘毅刚投入的企业家在座,也有很多正在验证和考量弘毅的企业家在座,就是证明。“事”的本源会集中于“人”,高于市场、高于预期的结果,也会出自于“人”,就是我们的企业家。

所以和企业家结伴同行,是超越时段、超越模式的。我要特别感谢弘毅已经退出的企业家,你们还把弘毅当成是自己的家园,我们特别感动,也希望我们永远这么做下去。