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我们请来了餐饮业的新锐与老兵,说说打造品牌连锁餐饮的秘密
文章来源:         更新日期: 2017-11-14 10:11

弘毅投资2017全球PE年会期间,就“投资‘新’‘中’‘国’”的战略方向及在此指导下的投资布局,来自弘毅被投企业的企业家与参会嘉宾分享了各自的理念与实践。

今天起,我们将陆续推出其中的精选观点。


在消费升级和互联网+的时代,品牌连锁餐饮应该怎么做?在弘毅投资2017全球PE年会上,以弘毅旗下餐饮投资运营管理平台——香港上市公司百福控股的探索为例,弘毅投资董事总经理王小龙、和合谷创始人赵申、仔皇煲创始人薛国巍、百福控股COO冼顺祥、百福控股独立董事梁贵基进行了交流与分享。

弘毅投资董事总经理 王小龙

王小龙:弘毅为什么要打造百福控股这个平台?因为餐饮行业的潜力是巨大的,从数字看,中国餐饮行业的体量今年应该能达到4万亿,但同时行业小而散,很多是夫妻店。而今天的消费升级、移动互联网的趋势,对于消费服务行业,具体到餐饮服务行业是巨大的机会,使很多以堂食为主的传统餐饮企业的模式发生了变化。同时,移动互联网还带来一个非常重要的好处,特别是对做品牌连锁餐饮的企业,因为消费升级意味着现在80后、90后基本上是外出就餐,他们不仅仅要好吃、安全、健康,对品牌的诉求也越来越强烈。

我们观察到,从去年开始,餐饮行业的线上流量增量部分红利已经在逐步放缓,大家开始抢线下流量。这些流量是有价值的,如果能沉淀下来,可以做很多扩展性的营销。包括百福最近投资的芯易,实际上就是在线下流量进行的布局。

为了在餐饮这个小而散的行业打造领先企业,弘毅搭建了百福控股这个资本和管理的平台,其中的创新有几条:餐饮行业小而散,另外企业上市周期比较长、也比较难被资本市场所认可,而百福控股作为一个资本平台可以解决这些企业家担心的一系列问题,包括作为基金投资的退出问题。

现阶段百福的发展模式是双轮驱动——投资管理和运营管理。弘毅是投资公司,我们第一阶段的核心是要构建品牌,在早期阶段需要通过大量的投资,投资于一批领先的品牌,特别是年轻人喜欢的品牌。第二个阶段,我们的核心是围绕着一些有潜力的品牌,特别是能跟我们走得长远的品牌,重点扶持这些品牌做大。单体品牌在短期内还不容易做到万家店,但是千家店有机会,和合谷已经提出了“千家店”的目标而且确定了时间表。

作为一个投资公司搭建的平台,首先要围绕价值创造的过程,在核心的运营环节整合资源,形成协同,否则就变成一盘散沙,这不是我们想做的。内部资源是目前百福旗下的十几个品牌,外部资源则是整个产业链,从外卖平台、培训机构、媒体等等。把这些资源进行整合,会在几个方面形成合力,特别是建立一个强大的运营体系,包括人力资源培训、品牌营销、渠道的拓展包括供应链等等,这都是餐饮行业最核心的环节,我们希望在这些方面能够进行资源和经验的整合,支持旗下各个品牌的发展。

2016年底百福控股旗下公司加起来只有一百多家门店,今年保守来讲可以达到四百家门店。在运营能力建设方面,我们为被投企业的企业家设立了“百福汇”,通过线上线下的沟通和活动进行交流提升。

百福这一年多有了一点点小成绩,真的是刚刚起步,但在餐饮行业的影响力已经有了了,但我们知道前面的路才是更陡峭的山峰,打造真正的万家店,那是需要真本事的。“十年万店”是百福的愿景,既给我们巨大的压力,也鼓励我们不忘初心,砥砺前行。

百福控股COO 冼顺祥

冼顺祥:目前餐饮业面临很大的时代机遇,第一点是营改增,对于规范运营的企业的利润会有提升;第二是外卖平台的发展对快餐连锁是极大的助力。三大平台美团、饿了么和百度中,以美团为例,现在一天是1300万单,如果每单算50,一天就是6个多亿,规模极大。

在百福的运营管理方面,从生产到销售环节我们都在梳理科学的系统。包括从生产系统和服务系统延伸出排班系统,门店生产、销售用到的盘货系统、运营系统、训练系统,这几大系统就概括了整个门店的运营行为。我目前的主要方向就是努力为被投企业企业建立这些科学的运营系统,帮助企业快速复制出一家家门店。现在百福旗下每个品牌在运营系统的提升方面都有不同进度:和合谷的品牌已经比较成熟,所以它的系统是比较完整的,其他的品牌也在逐步加强。

和合谷创始人 赵申

赵申:和合谷用前12年从0做到91家店,这是从0到1的过程,但后续如果要靠自我滚动继续发展,这将相当困难。在与弘毅、百福合作之后,除了资本,弘毅还给我们提供了系统的增值服务,我们这一年体会非常深,比如重点人才的引进、社会资源的协调、海外市场的开拓等等。和合谷去年是91家店,现在是136家店,增长了50%,我们的利润同期也增长了50%,这是以往不敢想的,弘毅投资的资本和增值服务给这个品牌带来了第二春。

和合谷追求的目标是“国人快餐,品质生活”,要做到“精简高效,上下通吃”。“精简高效”是快餐,“上下通吃”就是男女老少贫贱富贵都能吃,蓝领吃了,充饥不奢侈,巴菲特吃也有面子,这实际上是要有很高的刚需需求。

未来,我们要争取用五年时间开成一千家店。我们今年主要做的就是“粮草计划”——兵马未动粮草先行:弘毅、百福进入以后,我们在短短的半年中完善了两个垂直供应链的加工厂。弘毅也给了我们很高的评价,说是他们见过的最规范的民营企业。对于百福这个大家庭,和合谷有条件走在前头,为“百福万店”做出我们的贡献。

仔皇煲创始人 薛国巍

薛国巍:我加入餐饮行业是在2000年,到今天也18个年头了。仔皇煲是2012年互联网餐饮元年创立的,之所以选择了煲仔饭这个品类,首先因为它是中国区域性的成熟品类,“民族的就是世界的”,这个品类有“根”;第二是跟这个品类的特性有关系,在供应链、标准化方面都有优势基因。

但是我清楚,如果想把品类做到世界级,必须对接资本。餐饮行业的特征是高度分散,行业还在起步阶段,但是随着国家产业结构调整,行业面临巨大机遇。为什么选择弘毅?因为弘毅一开始就与我们探讨价值观、可持续的商业模式,而不只是资本。我相信,实现中国梦不只是靠孔子学院,也要靠中国的美食走向世界,因为它承载了我们的文化。弘毅和百福是我们这个行业的福音,当时跟弘毅接触以后,我认为如果我们不搭上这条大船,就无法走向世界,也无法实现中国梦。

今年我们开出了15家外卖店,去年营收是5300万,今年的营收可以翻一番。之前已经形成了稳定的OEM供应链体系,上游全部是轻资产,外加工,生产委托给第三方,因为考虑到未来食品追溯是重要的。同时,我们用互联网技术来改造行业,首先采用一套用户自主点餐系统,其次导入的系统是供应链端的也是SaaS系统,第三跟财务打通。这三个系统明年的落地对我们来讲非常重要,是我们接下来要做的事情。

我认为,我们是一个卖渔网的公司,不是卖鱼的公司,如果真的想实现做成大规模连锁企业的目标,当把煲仔饭的贩卖系统打造成熟以后,要大量输出的是这个系统的价值,所以加盟才是我们未来的方向。 

百福控股独立董事 梁贵基

梁贵基:作为百福的独立董事,我曾在麦当劳工作大概24年。王总刚才讲“十年万家店”的目标,我相信我们能做到——麦当劳在全球有三万多家店,在美国就有1.5万多家,确实单一品牌是可以做到几千到一万家店的。

任何一个餐饮企业到增长高峰期,比如麦当劳开到500家店的时候,会开始高速发展,好几个品牌已经如此证明。但是行业最大的挑战是什么呢?是人。因为做餐饮的企业客户群体是很大的,我们未来需要考虑怎么能把行业变得更规范、更好、更有体系。

后来者居上,相信我们做得会更好。我希望百福在未来全世界任何一个角落,都有自己的品牌,这也是百福未来更大的梦想。

我想分享我过去在麦当劳20多年学到的核心,是运营体系体现出的价值观,如品质、服务、清洁、物超所值;我也希望百福做到的最重要的地方,就是作为一个品牌,要让员工觉得在这个品牌工作是有荣誉感的;另外,与合作方要有非常诚信的关系,可以达到长期共同合作的目的;再者,我们要回馈客户和社区,赚到的钱不单是给自己,还要给我们的国家、我们的客人;最后,要让我们的股东达到更好的投资回报,这才是麦当劳在过去60多年能走得更远的最大原因,在这里也祝愿百福走得更高更远。