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张近东内部讲话:时间不等人,市场更不等人
文章来源:         更新日期: 2015-01-14 18:46

2015年伊始,苏宁董事长张近东打响了主动出击的发令枪,号召苏宁18万人全面对标互联网市场,实现“三极裂变”。在一年一度的春季部署会议上,张近东提出,苏宁在三效法则的指引下,2014年迎来了从弯道向直道的转变,经营重回较快增长轨道,2015年要主动冲击市场,彰显提速信心,实现“引领市场极速发展,为用户创造极致体验,与供应商形成极效协同”的“三极裂变”目标。

演讲全文:

苏宁全体管理干部:

元旦促销刚刚结束,我们迎来了2015崭新的一年。今年,我们首次把年度部署会放在春节前,就是要告诉大家,新的一年开始了,新的目标开始了,大家都不要再等待,要主动出击,因为时间不等人,市场更不等人。

2014年是集团的战略执行年,我们在年初提出了“三效法则”、“体验为王”的要求。集团上下对于O2O战略的思想上逐步统一,对于商品供应模式变革、用户经营和服务体验的认识有了更加清晰的认知,工作逐渐步入正轨,这也是下半年以来经营重回较快增长轨道的重要原因。但是,仅仅这些还远远不够,在商品品类拓展方面,用户体验方面和O2O融合落地方面,我们还有很多需要提升改进的地方。

 

面对2015年的零售市场,虽然整体消费市场依然存在着不确定性,增长趋势不明朗,但对转型已经进入正轨的苏宁而言,机遇大于风险,这主要基于以下几点判断:

一是相比大多数传统零售,我们在转型方面有先发优势。狭路相逢勇者胜,市场下行之时,也是行业洗牌之时,会加速行业的优胜劣汰,强者愈强。我们在互联网平台建设、O2O融合、物流网络建设和品牌形象方面做了巨大的投入,有了一定的积淀。2015年,正好可以厚积薄发,大显身手。

二是苏宁线上零售占比提升和增幅提速。2014年三季度以来,线上占比超过30%,线上的增速提升已成为集团增长的最强有力的引擎,将有助于我们快速抢占市场份额。
三是苏宁新兴品类逐渐成熟。超市、母婴供应链逐渐齐全,且增速迅猛,开放平台步入正轨。
四是苏宁整体市场份额依然很低,这意味着还有巨大的提升空间。即使行业整体增速放缓,但是29万亿的市场规模对于我们而言仍是巨大的空间。

鉴于以上的风险和机遇,加之整个互联网零售的竞争态势, 2015年苏宁要在继续贯彻三效法则的基础上,实现“三极裂变”,即极速发展、极致体验和极效协同。

从极速发展来看,2015年苏宁整体规模增长目标应不低于竞争对手,这就如同在马拉松的相持阶段,我们要做的是积蓄力量,扩大强势品类领先优势,实现弱势品类的弯道超越。
从极致体验来看,我们要在继续梳理服务流程,完善基础用户体验的基础上,针对用户痛点,设计出明星级的服务产品和互联网营销产品,为用户制造惊喜体验,树立极致的服务品牌形象。

从极效协同来看,我们要为供应商创造价值,成为他们抢占市场、打造品牌的利剑,成为供应商最具价值的平台,这包括要成为主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。

“三极裂变”是在“三效法则”基础上进一步明确转型方向。我们全员必须统一思想,不能有任何的动摇。为此我们将运用开放、分享和自主的互联网思维,面向用户、供应商和员工打造三个平台,建设经营和管理的生态圈。

一是面向用户搭建互动参与平台,通过会员活动、社会化营销、预售、众筹、试用、社区论坛等多种方式,加强与用户的粘性,让用户参与到苏宁的体验优化、营销推广和产品设计中来。

二是面向供应链搭建开放协同平台,建立互联网环境下响应用户需求的快速供应机制和畅销单品机制。零供双方集中精力研究用户需求和市场趋势,协同推出引发用户尖叫、引领市场趋势的潮品、爆品,提升供应链效率。

三是,面向内部员工搭建自主发展平台,将管理化繁为简,通过事业部公司化方式,把大体系划成小的经营单元,直面市场竞争,用敢于亮剑的精神,把领导指令转变为员工的自主创新活力。

 

我们既要敢战,又要善战。在具体工作方面,打破了原有的按体系结构部署惯例,主要讲两个方面:一个是面向市场的要求,一个是内部管理的要求。这样做的目的就是要打破原有的部门壁垒,从集团高度的视角,让大家共同去面向市场。
在面向市场方面,2015年我们要做到“守正出奇”。
2015年,我们要取得极速发展,市场竞争总的工作策略可以概括为“守正出奇”,“守正”是指我们要坚守固有的优势,是常规武器;“出奇”是要我们有突破式的思维,创造新的优势,是新兴的手段。

具体来说:我们要守的“正”,包括我们的双线平台、上亿会员、传统家电3C品类供应链体系、以及物流网络等,这些我们20多年来积累的优势资源,是我们创新发展的基石。针对这些资源,我们要继续巩固,并借助O2O融合的独有优势,运用互联网技术将优势挖掘放大。

而要出的“奇”,是指三四线市场、移动端、易购服务站、新会员、超市母婴百货品类、互联网金融等新领域。这对我们都是一片广阔的蓝海市场,每一份开拓都是一份增量,想象空间巨大,且在这些领域,苏宁都是以互联网颠覆者的姿态主动发起进攻,一定要凭借转型的先发优势超常规发展,获得数倍的增幅,快速建立行业影响力。

只有守正出奇,我们才能发挥已有优势资源在行业变局中立于不败之地,同时通过新兴手段获取非对称优势,取得竞争的最终胜利。

内部管理工作方面,归根结底要落实到组织管理和人员的互联网转型上。

我们首先要研究互联网环境对传统管理带来了哪些冲击:一是极快,一步之遥,就可能是天壤之别;二是海量,庞杂的个性化需求随时涌现,谁能用最好的创意最快的满足用户需求,谁就能快速闯出一片蓝海,反之则可能让吐槽遍布;三是失控,由于互联网的无边界效应导致了大量的跨界,商业规则和秩序进入新的混沌状态,新的竞争对手、机遇、风险、危机都可能来自意想不到的角落,以不可预料的方式出现、扩散并引爆,甚至可能颠覆既有的格局。比如一个微博上的吐槽可能引发全国关注,视频网站可能杀入彩电市场等。

针对以上瞬息万变的挑战,我们2015年的组织架构调整也必须要互联网化,打造柔性、敏捷的自组织体系,实现极简管理。

首先要强化专业化经营,全品类、全渠道的发展使我们进入了大量差异化非常大的业务领域,这就要求我们对每一个领域用专业的人,进行专业化管理。把事业部公司化,划成小而专的经营单元,以专业的团队直面市场竞争,承担终极责任。

其次要推进柔性化组织,互联网零售带来的海量个性化需求、高频互动需求和细节体验需求,要求我们高效快捷的进行各种自主微创新,而不是完全依赖领导决策来推动,因此我们要提倡小团队作战、项目化的自组织机制,允许先开枪后瞄准的容错机制,让冲杀在市场一线的员工积极与用户互动,快速响应用户个性化需求,打造极致用户体验。

在组织变革的基础上,我们还将构建平等包容的文化,继续加大外部高端人才引进和激励。推动股权激励,推进以月度、季度为单位的常态化激励,扩大现有的“1000万元创新奖励基金”及“2000万元人才发展基金”规模和覆盖面,搭建微创新平台,营造自主创新的氛围;通过大量的专业化培训、国内外交流学习和总部大区轮训等方式,实现人才结构和素质的提升。

各位管理干部,经过大家的不懈努力,2014年集团度过了转型最艰难的拐点,迎来了从弯道向直道的转变。2015年,我们转型渐入佳境,因而提出了“极速发展、极致体验、极效协同”的“三极裂变”,就是希望用更高的目标激发大家“执着拼搏、永不言败”的狼性,实现由内而外的脱胎换骨,焕然一新。守正出奇,主动出击,苏宁人将以崭新的姿态颠覆市场格局,创新供应链规则,让苏宁的事业无孔不入,无处不在!