弘毅投资
公司新闻 > 新闻资讯
专题分享|对话一:影视行业的中国之道
文章来源:         更新日期: 2016-11-29 14:10

对话嘉宾:

-苏晓  柠萌影业CEO

-Robert Simonds  STX Entertainment 董事长、CEO

-高群耀  万达文化产业集团高级副总裁

-主持人:崔志芳  弘毅投资董事总经理


主持人:

下面的环节是一个对话讨论,主题是“影视行业的中国之道”。

大家都知道,中国经济正在发生结构性的转变,并且正在突围中等收入陷阱,文化行业迎来了非常大的发展,而影视行业又引领了这一发展的潮流。弘毅在影视行业的布局也比较早,在过去这几年当中,弘毅已经先后投资了7家中国和美国比较领先的影视公司。我们今天看到的是,影视行业进入一个非常快的跨界、跨境融合的阶段,企业家们都在寻求新的突破和机遇,他们都在打破常规,他们的努力拼在一起很有可能成为影视行业新的版图。我们今天有请影视行业的几位企业家,也是这个行业比较重量级的嘉宾跟我们分享影视行业的中国之道:

苏晓先生曾任尚世影业总经理,之后下海创办了柠萌影业,弘毅在2014年投资于柠萌影业。

Robert Simonds先生,STX Entertainment 董事长、CEO,他去年也参加了弘毅论坛。

高群耀先生,曾经担任微软中国的高管,后来在新闻集团中国任职CEO 7年之久,之后还在其他跨国公司担任过高管,目前任万达文化产业集团高级副总裁,以及国际事务部的CEO。高先生所代表的万达文化产业集团最近正在中国娱乐业强势发力,并且在国际化的道路上,从娱乐、体育各个角度切入全球市场。目前他们不仅拥有全球最大的院线连锁的资产,还为院线提供了非常好的内容。

在过去一年,在中国电视剧市场中,头部剧和IP空前火爆,提供了非常好的内容,一集电视剧的销售价格可以达到1500万人民币,一部电视剧可能是90集左右,收入可能就是13亿人民币,市场空前火爆。就此我们想问一下苏总,因为苏总在SMG工作的时候每年会发布对中国影视市场的十问,大家都称他是影视行业的思想家。我们想听苏总解读一下,这种火爆背后的推手是什么?

苏晓:柠萌影业是一个专注做内容的公司,电视剧是我们的主打产品,现在也在往电影这个方向拓展。这个公司很年轻,发展得蛮快的,在只有两年的时间里做到了第一年实现盈利,第二年净利润过亿。现在我们在电视剧市场的占有率达到了市场前五的水平,尤其是头部剧,处在前三阵营当中。

我创办这个公司跟弘毅也是特别有渊源,今天坐在台上,我想到了三年前也参加过弘毅论坛,也是在这样的对话环节。而我印象特别深的是,当年这个环节结束之后晚上有一个小规模的CEO晚宴,在晚宴上柳总的发言主题是“怎么做好CEO”。这份秘籍传授让我印象深刻,柳总强调,做好CEO除了要定好方向、带班子、带队伍之外,最核心、最重要的一点是要洞察一个行业的商业模式、盈利模式。三年前的弘毅论坛之后没多久我就辞职了,因为我觉得在我们这个领域,在体制内做商业模式的改变有一定的难度,而且市场在急速地发生变化,我就想自己组建团队开始创业。

两年前,这个市场看上去很光鲜,实际上很小。当时市场实现的销售额也就100多亿,主要是卖给电视台,电视台靠收视率来赚广告费,是这种商业模式。但那个时候我看到的急剧的变化是,互联网给这个市场带来了更多机会并让市场规模扩大,以前电视剧主要是给中老年人看,现在变成主要给年轻消费人群看。市场在发生巨大的变化,我们迎上了这个变化。在创业之前,柠萌影业的定位就是做新内容公司。首先,我们的起点要新,原来在这个行业,编剧想一个创意、做一个剧本,有投资就开始拍,拍了以后主要看运气,如果班底好、制作好,可以卖好一点的价格。行业对消费者、对用户的了解和研究非常少。而我们做内容必须要转到to C,一定要从研究消费者、研究年轻人的需求出发。我们三年做的三部剧(《寂寞空庭春秋晚》、《好先生》、《小别离》)在年轻人群中非常受欢迎,在互联网上能卖到非常高的价格,而且能较早地完成销售额,这跟我们当初想清楚的模式有关。

我们做头部内容,中国一年总共要生产大概500多部电视剧,原来大家的日子挺好过的,成本控制在70-80万一集,销售能完成100万一集。现在市场在急剧变化,能够给予高价的只有头部剧,一年只有十几部电视剧是市场上最需求的,我们比较早的定位是只做头部内容。在以前,作为一个电视剧的内容公司,扩张模式就是产能扩张,这肯定是有瓶颈的,而且很难保证质量的稳定性。我觉得这不是我们应该追求的方向,所以我们只做头部内容。现在互联网进来以后,市场规模已经扩张到300多亿,头部内容所占取的流量份额达到85%以上。

另外,我们觉得原有的影视公司体制也需要改革,原来的影视公司基本上是一个老板,往往还有点文艺追求,要当老板,还要自己当制片人,有的还想自己做编剧,这个我觉得肯定不是出路。我们公司从一开始就是合伙人的体制,到目前为止有8个合伙人,这跟原来的市场做法还是有一些不一样。

主持人:

刚才苏总给我们解答了中国电视剧市场的整体趋势和结构。不光是在中国出现这样的趋势,其实在大洋彼岸的美国也出现新媒体不断涌现、跟传统媒体争抢内容的趋势。在这个趋势之下,我们看到STX Entertainment这个初创的公司,抓住机遇在内容方面找到了市场切入点,实现非常快速的发展。STX在中国同样面对着新的市场机遇,这和在美国不太一样,因为美国市场相对还是比较成熟的。我们想听Robert Simonds给我们解释一下,现在全球影视行业有哪些重要的趋势是您最关注的?

Robert Simonds:

首先,我很荣幸坐在这里和苏先生、高先生一起探讨,他们都是我的朋友。

很有意思的是,我们刚成立STX Entertainment的时候就在想,如果要设计一个新的全球的媒体公司,我们不可能像好莱坞的六大公司一样。我们知道,要做新的全球的媒体公司,一方面必须更加高效率,必须符合世界对内容的需求;同时,中国是STX最重要的市场之一,我们一直在说“数字化,走向东方”。很有意思的是,当我们去找赵总的时候,弘毅团队讲得很清楚,这不是光靠投入资本就能实现的,我们必须找到一个真正理解中国怎样变化、世界怎样变化的伙伴,我们需要做一个非常智慧的决定。

最主要的趋势是什么呢?创立STX的时候我们两手空空,什么也没有,而我们现在正在制作更多的电影,比六大电影公司发行的都多。这并不是说明我们更聪明,实际上是因为这六大电影公司现在面临着各种各样的问题,受很多传统基础架构的限制,没有办法很好地适应世界变化的趋势。

另一方面,中国是一个爆炸性增长、充满弹性的市场,我们希望在老的好莱坞模式和现在中国的演变之间,形成一个桥梁。一年前我也在弘毅论坛谈STX,那时候好莱坞的电影还可以,卖的数目不少,但现在可以感觉到,变化比我们想象得更快。

主持人:

Robert Simonds花很多的时间精力研究中国市场,以及在中国拓展业务。像他一样,有很多好莱坞的影视公司希望进入中国市场。同时,我们也看到很多中国的文化企业像万达,也在花很多的时间和精力拓展海外市场,攻城略地,有很多优异的成绩。我想特别想请教一下高总,从万达文化产业集团的角度来看,为什么从两三年前就开始在布局国际化的发展策略?万达看中了哪些趋势和机会?

高群耀:

昨天到这里来,看到柳总感觉特别亲切。18年前,我刚做微软中国区总裁的时候,微软和联想结合密切,我跟柳总也打很多交道,从中受益匪浅。也谢谢令欢投了万达影业,使得我们跟联想的连结能够继续。

我去年加入万达集团,万达也是面临着比较重大的转型:一个转型是从传统产业向文化产业转型,一个是从本地化的公司向国际化转型。我现在的工作焦点就是这两个转型,在去年我加入之后万达成立了文化产业集团国际事业部。这个事业部的主要工作,基本上是“买对、用好”。我加入之后做了若干交易,有七八十亿美元的份额,这样的速度和规模在行业都是比较有影响力的。10月7日我跟王健林董事长去洛杉矶的时候,大家已经把万达看成是全球电影产业的领袖公司之一。

万达的海外拓展,都是围绕着海外IP这个主线在进行运营的,基本上是去买海外的IP或IP运营的权利。这样的IP在中国有发展空间、有机会资本化。

万达的运营执行力很到位,每年都能开五六十个万达商场,今年又开了两个非常大的娱乐院线,几乎没有一个项目是推迟一天完成的,都是说到做到。万达把发展战略定清楚之后,执行是非常有力度的,主要是围绕影视传媒娱乐行业和体育行业。目前来看,我们所做的业务以欧洲和美国为主。经过这段时间的努力,我们的业务从电影院线拓展到电影的高端制作,基本上完成万达在海外影视行业的某种程度的布局,特别是电影院线。

万达以前做商场,商场不仅是购物中心,商场的收入更多来自于用户体验,其中很重要的一部分是电影院。所以,做电影院线这个衍生是很自然的一部分。万达在几年前收购了美国很知名的电影院线AMC,万达收购时它是亏钱的,现在盈利了,今年年初股票市值是19块钱,到昨天是34块钱。我们下个月就可以收购美国第四大院线,这样万达就完成了在全世界英语国家好莱坞市场最主要的电影院线的收购,并成为主运营商,这在历史上是从没有过的。

从全球范围来看,在中国、美国、英国、爱尔兰、西班牙、意大利都成为最大的电影院院线运营商,使得万达在好莱坞赢得一定程度的话语权。今年年初,万达以35亿美元收购了美国最主要的电影制片商传奇影业,我们从中又学到了很多东西,期待着这些举措能给中国观众带来更多高质量的内容。12月16日要推出的《长城》是中国电影行业历史上最大的合拍作品,由张艺谋导演。影片本身就是这个行当的里程碑,相信在中国会受到很大的关注,会有很好票房的收入。同时,这标志着在中国电影走了全新的一步。

我们的发展战略特别清晰,即在中国电影产业或是影视产业、内容产业,能够满足市场需求,与好莱坞连接,与最终用户连接,与科技连接,是这个行业发展最主要的主线。谢谢。

苏晓:

从体量来讲我们是很小的公司,这个产业一直在争论是渠道为王还是内容为王。这个争论发展到今天,不是谁压迫谁的问题。比如说前段时间爆出AT&T收购华纳的新闻,看上去是典型的渠道为王的案例。这么多年来,渠道越来越多元化,内容越来越立体纵深。从规模上来讲,渠道公司肯定比做内容的公司大很多。但是在市场上,好内容也特别抢手。

我自己感觉,在这几年内容行业最深刻的变化中,有两股力量是特别重要的。一个是趋势的问题,一个是资本的力量。原来这个行业中做内容的都是小船,没有一家内容公司的市场份额超过5%,但是资本加入后,门槛、制作能力、行业集中度都在快速提高,更多的公司已经跟资本市场对接、上市、加速并购,市场份额不断做大。现在看到市场上前几名已经很明显,而且会越来越领先。这是资本带来的好的一面。但是资本对这个行业的侵蚀也很厉害,要做内容、写故事,很大程度上还是要靠创意、用功,甚至是毕生所学。现在资本拿那么多钱,要求内容公司一年出三个故事,写三个剧本,尽管能写,但质量可想而知。所以,钱与好内容不能完全划等号,这是行业本身应该有的规律。我们看到,这个行业在资本压力之下,要对赌,要面对压力。我们也看到今年整个电影票房市场的下降,当然,有原来票补的因素,也有资本导致好内容做不出来的因素。

另外一股力量来自于互联网。互联网进入一个行业,一定是从改变和颠覆用户开始的。拿电视剧来讲,原来针对的用户基本上是中老年、女性为主的用户群,互联网进来以后,伴随的是年轻人的进入。大家可能不知道,现在电视剧在中国市场上份额最高的终端,已经不是客厅里的电视机,而是手机,手机已经成为中国消费者看电视剧内容的第一终端,这就是这一年发生的变化,手机屏幕已经取代原来客厅里的一张屏。原来我们会觉得,用手机这么小的屏幕主要是看短视频,但现在越长的视频看得越起劲;原来觉得看电视最好的时候应该是晚上,大家其乐融融一起看,现在是晚饭吃完大家拿着手机自己看,通过手机沟通分享。这是现在互联网带来的环境变化,用户人群的变化。这对内容的改变也是非常深刻的。

主持人:不愧是思想家,给我们分享了很重要的趋势,这也是我们观察到的消费行为的变化和整个市场趋势的变化。Robert Simonds也深有同感,虽然是在完全不同的市场。

Robert Simonds:

是的,高先生刚才也说了,我们也在说万达跟消费者的关系。今天早些时候我听了非常好的关于能源的发言,比如说能源无处不在、能源设备也无处不在。对我们这个行业也是如此,这个趋势在今后的几年中,会把内容制造商跟受众更快、更高效地连接起来。传统的好莱坞公司是B2B模式,和消费者没有联系和关系,是自己先做出影片,让营销的人来推销,去找到受众和消费者。现在世界已经变了,现在要做B2C模式。为什么STX关注的是讲故事的人、品牌的表现者,因为他们跟消费者有关系,他们有自己的听众群,有人想关注他们。在以前,他们的效率是低的,但现在我认为利用数据可以更有效地把内容交互给消费者,而且这也是万达所做的。在美国,电影院的管理者不做内容,跟消费者没有关系,而万达知道谁是买票的人,你们所做的逆向整合是前沿的。我想对流媒体也是一样的,要去想谁是我们的听众,他们想要什么样的东西。

主持人:不管是Robert Simonds还是苏晓,都是在内容这个领域深耕的企业家,他们谈了内容的趋势。现在我们看到,万达文化产业集团的扩张,尤其是在跨境和影视行业的收购、并购方面,从策略的角度来讲有两条线,一是继续扩大平台,把万达影业、万达院线的资产扩张到全国,并且成为全国第一大的院线。第二,目标还是冲着IP。在这两条线上同步出击的时候,从万达的角度来讲,哪个是更加重要的事情?从长期来讲,万达希望整合成一个什么样的企业?我们的目标和趋势会往哪方向走?

高群耀:

万达的战略是由董事长王健林建立的,我只是谈一点我的理解。首先,我们赶上了中国的文化产业大腾飞的好时候,电影产业出现爆发式的增长,去年是440亿的增长,每天要建22个新的屏幕。到今年年底,中国还没有凑到美国的数字,用到14万左右,还有很多路要走。从投资者、行业本身的角度来看,是赶上了好时候。另外一部分,影视行业是一个创意行业,没有办法进行大规模生产,我特别认同苏总的观点。在中国谈论《阿凡达》的时候,大家常常会问一个问题,像福克斯这类的公司,凭什么年年有大片,年年奥斯卡?而创意这个行业没有办法大规模生产,怎么能做成一个上市企业呢?这段时间我跟令欢总沟通了很多,我们发现好莱坞在这方面有一套机制。好莱坞这套体系太精采了,千百万的电影,上市公司却不会超过5个,碎片与碎片的结合,形成了工业化的工程。我们现在讲要迎合中国的需求,但也一定要从好莱坞学习东西,没有时间从头再来摸索了。我相信令欢投资STX是有这个考量的,中国人对电影的需求远远大于电影人提供高质量内容的速度。我们电影人的任务和使命就是要把这个做好。我们为什么要走出去,走出去之后,你是谁呢?今天我们大大地受用于中国市场的崛起,我们认为中国电影的行当经过今年这个大好的调整之后,今后将以15%再涨10年。这给了我们一个机会去向好莱坞学习怎么把创意产业变成可规模运行的产业,我们需要很多Robert Simonds这样的人。

第二,我当年跟随柳总做IT这个万亿元的产业,当时IT、电信、互联网、传媒,这四个行业已经连在一起了。而作为IT人对电影行当极其不解——我们怎么能花4亿美元做一个阿凡达,然后把这个项目一扔去做别的呢?从IT角度来说,花那么多钱做粉丝,怎么就丢了不理它呢?我们做电影完全是自己商量,从来没有问过消费者。我当时是博纳最主要的投资者,一个电影都是自己团队决定的。但我认为一定要去连接消费者,唯一的出路就是通过票房。从我们当时做的微电影,到今天的《魔兽》电影,我们90%的电影票销售都来自移动互联网。整个电影行业,从演员经纪到内容创作过程,都去问问消费者。万达能在美国如此成功,是因为万达做的都是高端影院,注重用户体验。录像带出现的时候,有人说电影院死定了,可是电影院不但没有死,而且更繁荣了,是经营方式改变了。现在我们要提升用户体验,在电影院提供各种各样的视频,甚至把苞米花送到座位上,吸引人们放下手上的屏幕,到电影院。

万达跟Robert Simonds这些专家在中国进行深度的合作,而不是简单地做一个合资公司,或者是投老美的电影,因为那不能帮助中国。我们目前在积极地向好莱坞学习、摸索中国数字化平台内容,来迎合中国电影市场爆破式的发展。虽然人人都在做内容,但有专业的人士才有清晰的商业模式。人人都烧焊,出师还是一个行当。我们与好莱坞的结合,某种程度上是有的放矢的。

主持人:Robert Simonds听到这番话还是很开心的,作为好莱坞非常有经验的创始人和CEO,您看到了连接中美的机会在哪里?您都做了哪些事情?

Robert Simonds:

这个过程当中最主要的是巨大的机会,在中国和世界各地我们都看到非常好的技术人员、演员和编剧,能够有能力把故事讲好、把故事演好、用高科技把故事做出来,对中国来说这是一个非常巨大的机会,对世界的观众来说也是如此。

从目前的角度来讲,基础设施已经非常完善,当中国这些非常优秀的电影人制作一个电影的时候,是能够很好地抓住机会的。我们各自忙各自的,半年见一次,会发现这半年之中很多新东西又出来了,这是一个非常巨大的机会,而且这样的趋势正在加强。我们做一个电影,会去考虑怎么在世界市场上实现票房大卖,而不仅仅是在中国市场把它做好。整个电影行业国际化的势头是势不可当的,我们也看到全世界各地的市场对中国电影接受的程度在快速上升,我认为这恰恰是我们面临的巨大机会。

主持人:

Robert Simonds对行业机会观察的过程中涉及比较重要的关健词,第一个是整合,不管是垂直的还是跨境的,整合正在发生。第二个关健词实际上是对新技术、新媒体、媒介形态不断涌现提供新机会的观察。这也是市场中正在发生的非常重要的趋势。第三个关健词,大家对于连接消费者非常重视,都在谈论2C的概念。

接下来,我们从趋势的分享进入到实操的话题。我们看到了什么样的机遇、什么样的挑战,怎么样抓住这些机遇、解决这些问题?首先还是想请Robert Simonds先跟大家分享一下,因为我知道您在努力进入中国市场,而且做了很多工作,和中国本地企业合作最大的机遇和挑战在哪里?

Robert Simonds:

我们所碰到的挑战不是真正意义上的挑战,都是日常技术上的一些小挑战,我们和中国企业融合得非常好。我们和湖南卫视一起为中国观众定制的电视节目(真人秀《头号惊喜》),中美团队是一起合作的,有17个美国团队成员。我们在不断学习讲故事的方式,去迎合中国观众的口味,而且学习速度非常快。在学习过程当中,对于观众的口味,以及跟中国团队的合作变得越来越默契。我们全球化的运作也是越来越娴熟,整个过程当中没有发生任何让我们觉得困难的事情。当然,我们不断地给自己提出更高的要求。比如说,我们做电视节目,怎么能让它的灵活度更高,能够在中国本地制作,最后到全世界各地去销售?我们现在不断地给自己提出这样的要求。

我们不仅仅给中国本地的消费者制作产品,我们当然知道,在中国肯定可以卖得好。但是我们最终想达到的是,以后还能进入中国以外的市场,比如说美国、德国、法国。我们用本地团队、本地制作,制作全球的产品。通过全球团队合作,去生产这样一种普适的、适合其他市场的产品,这是我们现在追求的目标。

赵令欢:

我早上用STX做例子的时候没有说全,Robert Simonds成立了STX,他想用一种新的方式去打破好莱坞旧的传统,从而变成领导性的公司。他隐约中觉得要重视中国市场,但是没有具体的路子。我们入资之后,他建立了强悍的信心,一年多的工作证明了这个策略是远远领先于六大影业公司的,这也是我们做投资很成功的例子。一年半前我们投了STX一些钱,STX最近完成一次融资,用6倍还是7倍的价格,而最近一轮融资吸引了两家公司,一是腾讯,一是PCCW。像我们这样领投上一轮的投资者在下一轮抢不到更多的额度,只能保证不被稀释。而我觉得特别有启示意义的是,STX最近跟湖南卫视做的节目,这个节目是美国的17个人带着18个翻译在上海制作的。节目在湖南卫视首播,播完以后这个创作出来的IP,STX拥有除中国以外的所有市场的权利。现在广电看了那么多的节目,都是外国的节目,中国抄一点,而这一次的合作是例外,是好玩的事在中国人这里被创造出来,然后被外国人引进,这个业务和这个流向是之前所没有的。

苏晓:认识Robert Simonds两年多的时间,他真的是锲而不舍。做合拍片,并不是简单地把美国的剧集拿到中国翻拍,而是想真正融入,大家共同创造一个节目,然后拿到全世界。这个难度很大,他已经走了重要的一步。我每次碰到他都会交流。

面对中国这么大的市场,无论是电影还是电视剧,尤其是消费者对头部剧内容的需求,未来几年依然非常旺盛。关键考验的是能不能做到头部剧内容。我对市场的基本判断是,像前几年那样以小博大,很小的成本能够出一个爆款,这种概率越来越小,还是需要扎扎实实的比较大的投入,把整个制作质量都提升上去,这一点需要向美国好莱坞学习。

我印象非常深的是,3年前在这个舞台上跟赵总学习,我说做内容制作,原来都是导演说了算,电视剧的角度来讲是编剧说了算。我们要改变这样一个方式,因为他们不对市场负责,只对自己的艺术追求负责,我们要转变成让制作人作为项目经理,在产品中占据主导的地位。赵总带着我去美国看STX,也反复学习。发展到现在,工业化的水平又增加了,靠一个制片人的能力要驾驭3-5个亿的预算,他的能力又不够了。我们做内容公司,需要整个系统化的能力建设,而不是把宝压在一个人身上。在整个项目产业链的运作当中,开发、制作、营销等每一个环节都非常重要,需要特别专业的运作,这也是为什么我们要有8个人合伙人来做公司的目的。

讲到困惑、压力,中午我跟Robert Simonds也有交流。我们明年要拍几部剧,一部要五六亿的人民币,还有两部要三个多亿的人民币,一年拍4部剧左右,这个压力是非常大的。大家知道,从内容公司的角度来讲,在全世界范围内也是有波动性的。因为内容公司做作品,会有自己很大的主观创意的成分在里面,哪怕在好莱坞、迪斯尼都很难保证每一部电影都能够成功,有很大的起伏。从内容公司来讲,这还是很困惑的一点。唯一的出路,就是通过系统化的能力的建设,提高产品的可控性,另外要想办法变成一个平台,慢慢成为平台化的能力,不是把宝压在单一的产品线上,这样产品才可控。

主持人:作为万达文化产业集团这样大型的巨无霸企业,在这个行业当中他们起到的作用跟内容创意性的企业、或者是将来要成为内容平台型的企业非常不一样。通过收购的方式建立产业链条然后进行整合,而收购之后怎么样进行整合就是一个非常重要的问题。我也知道您这一年以来大部分的时间是在海外的,您花了很多时间,我相信在投资以后的整合方面还是有很多工作,不知道您有没有遇到什么样的问题?您看到进一步的机遇没有?

高群耀:

确实,这个工作还是有一定挑战的。首先要把中国和美国这个接口结合好,今天弘毅做的事情很了不起,我相信它很大程度会加快这个结合发进程。咱们现在做的工作,有两个东西对大家特别有吸引力,一是票房在增长,我们创造的电影,对投资人来说,不仅仅是票房,后面还有2/3 的IP收入,这部分在中国还谈不上,或者说很少。后面那部分的收入对投资人非常有吸引力,一定会增长,所以是两个纬度在涨。

当然,电影这个行业本身对很多投资人也很有吸引力,电影本身带来很多的乐子。要结合好,有太多的细节需要跟好莱坞接口。对我们来说,买对是一个部分,跟买制造业企业是不同,这是一个人为的行当。在好莱坞做好这个事,必须要有钱、有人、有发行。要与好莱坞契合,去做好这个完整体系要花很相当长的时间。创意人才是另外一类人,众所周知,有能力的人是不好管理的。如何把他们管好确实是很重要的话题。万达花了很多时间,在今天流水超过两三个亿美元的企业里摸索、运营。对大家来说,收购仿佛是很乐的事,实际这里面有太多的细节,要想买对、管好,就要付出心血。好在我们过去积累了经验,外国公司到中国来,要摸索总部与地域上的差异,今天中国企业走出去也有同样的挑战。我们再把过去这十几年、二十年摸索的方式倒过来,坐在总部看怎么经营和管理这样的公司。今年年初我们请了新的CEO,这个过程让我学到了很多,而他表现的卓越使得公司整体业务有突飞猛进的发展,特别是在这个行业,由于新的班子的出现,它的活力、创新,与用户体验,让投资者刮目相看。这个行业还有太多的空间可以提升,这一点我们是乐观的。海阔天空地想,要脚踏实地地做。

主持人:非常形象的总结了跨境整合的路。今天这个对话主题是“影视行业的中国之道”,“道”的定义是什么,其实大家很难在现在这个阶段给出结论,而且大道都是无形的。我们今天跟各位嘉宾的讨论先到这儿。

提问:

我是证券时报的记者,想了解一下弘毅在影视行业的布局?在场嘉宾都提到资本对影视文化产业反面作用是有侵蚀的作用,资本不一定能保证能有满足用户需求高质量的作品,对这个问题是怎么解决的?

主持人:

非常感谢您的问题,其实弘毅8年前就在文化传媒娱乐行业开始投资,我们投资的风格一直都是比较低调和稳健的。第一,我们的投资主题是投资这个行业的增长,这个行业在过去这些年有非常大的增长,尤其是近几年影视行业带动的增长,我们投资很多快速增长的企业。另一个投资主题是整合,因为这个行业在经历了过去的快速发展之后,已经到了整合期。过去企业的规模很小,现在有大型的企业,像万达文化这样的大型企业已经在市场上引领潮流。我们可以看到A股已经上市的文化企业有几十家,规模也变得很大,从前年开始整合的趋势是非常的明显。弘毅的投资理念是做行业深水区的整合者,所以我们是跟少数的人做重要的事,我们现在投资项目数量只有13个,但投资的金额已经超过了90亿人民币,在行业当中还是比较领先的。

第二个问题,资本在这个行业当中起好作用还是坏作用。弘毅不是纯粹的只提供钱的资本,这是各位在座的LP和企业家有共识的,我们可能更强调的是价值创造,除了资本的力量之外,更多的其实是提供资源的支持,我们非常愿意帮助已经投资的企业成为行业中进一步的领导者、整合者。这是资本在这个行业当中能够起到的作用。至于大家看到的,比如说非常火爆的资本涌入市场的情况,我们整体认为这是好事,资本的进入实际上使得这个产业的价值能够进行价格实现,价格实现之后会形成一个良性的循环,有更优秀的人才进入这个行业。一开始看到的是乱局,长期看我们坚信这是一个比较好的事情。

提问:

我来自锦江,跟上面的三位一样,这几年弘毅也给了我们很多的支持,其实锦江这两年在国内、国际做了不少收购,刚才也听了万达高总讲美国影院的收购,将来准备在欧洲收购影院,包括在国内也做了很多院线。我想再进一步请教一下,收购之后整合的关键点在哪里?能不能用简单的三句话赐教,谢谢。

高群耀:

万达收购美国第四大院线,收购欧洲的院线,使这些院线能够延续运营,实现了在历史上没有过的规模化的运营方式。规模化带来很多的益处,他们跟好莱坞片片商的关系,跟可口可乐的关系等等,跟以前都有很大的不同。再加上数字化,带来非常精采的上升空间,这点是我们摸索出来很重要的部分。影视方面,像弘毅投STX一样,有了这些举措,有利于中国市场,同时,因为中国市场在强劲地增长,回报率一定是很可观的。

主持人:今天分享的讨论只是一个开始,我们也希望这个讨论能引起大家的思考并和推动大家的实践,谢谢大家。