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专题分享|对话二:百福万店餐饮梦
文章来源:         更新日期: 2016-11-29 14:13

对话嘉宾:

-赵申  北京和合谷餐饮管理有限公司董事长

-宋奇  遇见小面创始人、CEO

-孟兵  西少爷创始人、CEO

-主持人:王小龙  弘毅投资董事总经理


王小龙:尊敬的各位来宾,大家下午好。我是弘毅投资的王小龙。刚才这个片子中展示了弘毅旗下的五家公司6个品牌,其中权金城与权味两个品牌在上一届弘毅论坛已经得到展现,后面这三家是我们今年通过香港上市公司百福控股新投资的三家企业。今天,我们也特意请这三位企业家来跟我们一起对话,他们分别是,和合谷的创始人赵申赵总;遇见小面的创始人宋奇;西少爷的CEO孟兵。

昨天大家在会议现场都已经品尝了宋奇和孟兵两家公司的产品,我听到的反馈都是一致的好。现场有不少跟餐饮行业相关的嘉宾,有弘毅投资的运营合伙人王金龙先生、弘记餐饮的CEO郑刚先生,还有我们邀请来的多名餐饮界大佬,大家在互动环节可以做进一步的交流。

在正式的对话之前,我想解释一下什么叫“百福万店”,弘毅在多年前开始关注餐饮行业,接触过不少知名品牌,基本上都会请赵令欢总出场,他每次出场的时候都会问一个问题“能做到一万家店吗”。在座的这三位都比较聪明,他们都说能,但是不说时间表。孟兵在赵总的一再逼问之下是这么说的:“如果非要把这一万个店加上期限,我希望是20年。”一看他就是《大话西游》的粉丝,不过我要告诉孟兵一个“很不幸”的消息,令欢给我提出一个新的要求,和孟兵一起考虑在5年之内做到一万家店。

我们回到前几年的场景,当时一直在想怎么才能完成 “万店”这个艰巨的任务,要么只是做梦,要不就找人来干,于是我们买了权金城和权味,做了弘毅的餐饮管理平台弘记,郑刚他们现在干得有滋有味。但我们的感受是,单个品牌要在短时间内达到要求太难了,同时团队也是需要调整、磨合的,还有就是股权的流通性问题。

上午令欢讲到“价值创造,价格实现”,我们怎么在短期内通过价值创造实现价格,这个话题开始被提上研究日程。经过反复的论证,我们也跟很多香港的餐饮上市公司探讨,有没有可能进行合作,通过打造资本平台的方式投资多个餐饮品牌,实现资源共享和协同。为什么没有在A股做这件事呢?第一,很多上市公司没有这个意愿,第二,要价太高,所以短期之内比较难操作。在国内符合上市标准的餐饮企业比较少,想通过投资快速上市也不可行。

于是,我们下决心收购了理文手袋,三个月之内一鼓作气完成了要约。我们投资了和合谷60%的股权,最近两个星期,又分别签约了遇见小面、西少爷。一个月一家,希望未来能够保持这样的速度。这就是上市资本平台“百福”故事的来源,我想这也是“百福”故事的开始。“百福”在中文里面是各种好运气,希望各种好运气能够伴随着“百福”一起成长。

现在,坐下来跟三位企业家一起,聊一聊他们的故事。

我首先介绍一下,和合谷的创始人赵申董事长,赵老爷子在中国快餐界德高望重,是中国烹饪协会快餐协会的主席,由他创立的和合谷已经成为北京领先的快餐品牌。赵总在80年代就是首钢电梯厂的厂长,他是如何走到餐饮这条路上,我们有请赵总分享他的故事。

赵申:谢谢大家。我是和合谷品牌创始人赵申。新中国的同龄人,1968年上山下乡去了北大荒,1982年进入首钢,通过人才竞聘,1988年初被选拔任命为首钢电梯厂厂长,干得还不错。1993年成了首钢劳模,1994年成为北京市十佳厂长。后来,吉野家在国内做了好多年,打不开局面,要找一个操盘手。所以,我1996年7月1日成了北京吉野家的总经理,2003年第二季度,我离开了吉野家,立志打造一个有品位、有尊严、受尊重的国人快餐品牌。这一年我55岁,创立品牌和合谷,同时把“和合谷”和合谷和“国人快餐”注册为商标,这两个商标象征着我们企业的理念和愿景。

经过12年坚持不懈的努力,和合谷目前在北京、山西等地有110多家连锁店,其中北京有95家。和合谷被认定为北京市著名商标,企业被认定为北京纳税信用A级企业,被中组部授予了全国先进基层党组织,被北京市授予了首都文明单位标兵、首都北京模范集体称号。现在和合谷在北京有1800名员工,年服务顾客1600万人次,累计纳税1.8个亿。作为民营企业,一开始就很规范。弘毅跟我们深度接触之后,也认为我们确实规范。

王小龙:是的,PWC普华永道的同事做完调研以后,认为和合谷是他们在中国见过的最规范的公司,一个月就出了完全无保留意见的报告。

赵申:12年的精耕细作后,和合谷已经培养了一批运营管理、质量管控、市场研发、信息化管理、市场拓展等高素质人才,建立了从原料采购,物流配送,生产加工,到门店制作,销售的系统化管理体系,建立了人才培养、晋升的管理体系,建立了标准化,专业化,简单化的操作管控流程和作业手册,彰显了和合谷良心品质、国人快餐、和睦和谐的企业文化,基本实现了我们出人才、出品牌的创业初衷。

主持人:谢谢赵总的精彩介绍,下面介绍宋奇,这是一位80后的小伙子,华南理工的本科生,香港科技大学的硕士,毕业以后放弃了外资企业的高薪工作,直接去麦当劳端盘子。现在宋奇又跟他太太做起了小面馆,请宋奇介绍他的传奇故事。

宋奇:谢谢大家,我的故事简单用一句话来讲,就是一个东北人在广州卖重庆小面。东北人,在华南理工大学读本科,毕业了在香港科技大学读硕士,本来是做TMT的工作。当时有一种模糊的想法,想自己干点什么,今天回顾来看,这就是创业的初心。我在香港的时候,看到餐饮零售业非常发达,而且这是很主流的行业。麦当劳钱挺好赚的,为什么中国本土就没有产生肯德基、麦当劳这样的餐饮企业?带着这样的想法,带着要创业的目的,我去打工了。开始在香港的麦当劳,从一线做起,到店长,到麦当劳的运营管委会成员,之后回到广州,在广州的百胜集团做选址开发,我当时给自己设计的规划就是,除了运营之外,第二重要的就是搞明白选址开发。我有做过一小段厨师的工作,我在创业之前已经积累了对餐饮初步的认识。做“遇见小面”,实际上是2009年在进麦当劳那一天开始就琢磨,也叫先谋而后动。之后开始创业,也有失败的经历,做东北菜,做东北饺子,不成功,经历“1万小时”的磨炼之后,做了“遇见小面”这个项目。我也解释一下为什么叫“遇见小面”,这四个字是我太太取的名字,第一个意思,把重庆的地道美食带出来,带到广州,能在重庆以外的地方遇见一碗地道的重庆美食,叫遇见小面。弘毅投之后,不再是重庆遇见小面了,叫“源于重庆,立足广州,中国小面,全球遇见”。这遇见小面其实还有第二层的意思,是我们几个合伙人,在自己最好的青春岁月,遇见我们的梦想,动力追寻,做好自己这一面。这是我们在精神层次的追求。

主持人:下一位孟兵,昨天各位吃到的肉夹馍,是这位帅哥的公司提供的。孟兵和他几个创始合伙人都是从腾讯、百度出来创业的,用互联网从业的背景来干最传统的餐饮,确实让人难以理解。我们请孟兵给我们讲讲他们的故事。

孟兵:大家好,我是西少爷的创始人孟兵,毕业之后先到深圳的腾讯,干了一年半之后去了北京,到百度做高级工程师,干了11个月,又辞职出来创业。很多人不理解,为什么要卖肉夹馍,而且这看起来非常的低端,但是我和我的合伙人不是这么看,大多数人的偏见恰恰是少数人的机会。想做一个让别人学不会,跟不上的业务,需要在别人看不见,看不懂的时候入手。我们几个人合资在五道口租了一个10平米的小档口,看起来是一个档口,但其实没有那么简单,这里面凝聚了我们很多心血,包括新的研发产品的方式,包括营销的方式等等。

2014年4月份创立,半年内,国内一百多家媒体对我们进行报道,央视给我们拍了公益广告、纪录片等等。到两年半的时间,仅肉夹馍就卖出800万个,而肉夹馍还是只是我们产品线的一款而已。我们知道,麦当劳和肯德基在中国的业务出现下滑,但西少爷的增速一直很快,比如说单位平米的收入,在北京,我们的单位平米收入是肯德基、麦当劳的2.5倍,在过去两年也保持每年3倍的增长。从顾客的消费频次来讲也是非常高,每周来吃两次的占26%,每周至少吃一次的占47%,昨天晚上很多朋友觉得很好吃,老实说我对此并不意外。我们从北京带了700个肉夹馍过来,但是我昨天一口都没吃上。

为什么能发展这么快?背后有巨大的原因,我们对它概括有四点,第一,我最初进入这个行业最主要的一点,就是互联网对我的启发,互联网改变了很多行业,包括金融、地产等等,也包括消费品,包括餐饮行业。比如说,它改变了品牌营销的方式,我们通过非常低的成本获得非常高的曝光。西少爷创业两年半里面,从来没有给营销部门花过一分钱,没有预算,就自己想办法。包括业务的模式,我们的收入40%来自于美团、饿了么线上平台,对面积的需求大大减少,对于周边一公里以内顾客辐射的密度增加,这都是互联网带来的机会。第二是消费升级,原来中国人总是抱怨这么多食品安全问题,这么多地沟油,后来分析,跟企业负担重也很有关系,因为好多国人在这个阶段只买得起地沟油的产品,想吃健康肉只能付一半价格,商家就从这里面注入一点水。国家的发展中,解决温饱问题,进入到小康社会,进入到有品质,享受健康的社会,这是一个必然的阶段。连锁企业对食品安全的要求是必须严格的,一家门店出现问题,整个盘子就会受到影响。这就是一个高成本,以前没有消费者为它买单,所以没有市场。在消费升级这个机遇到来的时候,正是西少爷、遇见小面这样的品牌可能要大展拳脚的时候。

第三,中国品牌有国际化的地位,经常有人问中国为什么没有国际品牌,我们也在思考。国际品牌的诞生,背后往往是一个国家品牌崛起,比如说星巴克等等。为什么非洲、越南的品牌在中国流行不开,这跟中国品牌到美国没法流行异曲同工。现在中国的经济在快速的崛起,在未来10-20年一定是中国品牌开始占领全世界的时机。西少爷希望成为中式快餐或者说中国文化向全球输出的代表。

第四,现在融资环境逐渐好转,出现了很多优秀的资本,比如说弘毅,弘毅投我们的时候,没有对赌条款,对我没有上市的要求,赵总希望说五年做到一万家,我们会努力的。现在出现优秀的投资机构,他们愿意陪着创始人塑造一个优秀品牌。有资金,我们可以吸引到优秀的团队,解决很多固有团队管理落后的问题,这一点让西少爷飞速的发展,弘毅进来之后,相信未来西少爷的事业会发展的更快,谢谢大家。

主持人:下一个环节我们就来一个互动,我在会前也做过调查,大家特别关心中式餐饮做大的问题,纵观全球,麦当劳有3万多家店,星巴克有2万多家店,这几家在国内也有几千家店,国内的中餐品牌,目前为止过千的可能没有,我就想跟几位讨教一下,你们怎么看中式餐饮做大的问题?你们的企业能做多大?

赵申:把中国餐饮做强做大,是每个餐饮人的中国梦,梦是希望,梦是方向,梦也是动力。我想就梦的实现谈谈我的几点认知,刚才王总谈了人家有几万家,中国餐饮现在几百家就是好的,我认为需要要纠正大家一个误区,因为东西方发展阶段不同。中国是改革开放以后餐饮才进入市场经济,而这个时候麦当劳、肯德基已经进入了大规模的连锁经营阶段。但如果只看麦当劳、肯德基他们进入中国以后的发展,他们的速度并不比中餐快。他们从第一家店到第100家店,无论是麦当劳还是肯德基,都用了10年时间。历史上麦当劳、肯德基从第一家店到100家店用了将近20年的时间,而我们,就像刚才孟兵谈的,我为中餐自豪。现在,有不少餐饮品牌短短几年就可以做到几百家店。这个纵向比较很有意义,它给我们提供了很好的思路。刚才所说的是发展阶段不同。第二,中国餐饮业大发展的时机刚刚到来。我们改革开放前30年,全国餐饮业大概做了3万亿人民币,五六年后第二个3万亿就会出现。前30年3万亿,后五六年3万亿,这个怎么出现的呢?餐饮业每年的递增速度都在2位数左右。去年是11.8,只有2013年是9.8,2014年就开始又往上走。现在这个势头不变,保守按10%预测,五六年后就3万亿。中国市场的容量足够大,机会就在于我们自己如何把握。

实际上很多人把餐饮业看的太简单,就像当年吉野家找我给他们当操盘手,前后谈了八个月,一开始我的认识还不到位,我跟他们说,一部电梯上万个部件,一碗饭能有多少技术含量。等深入以后知道,做一碗饭、做餐饮比做电梯难多了。假如说做一个杯子,只要工艺成型,设施配套,有一个模子就可以做成上万个。但是餐饮不同,餐饮从田间到餐桌要经过无数个环节,哪个环节不到位都可能全军覆没。

洋快餐给了我们什么借鉴?实际上它把现代工业和传统工业进行了很好的嫁接,麦当劳当年就是把福特生产线嫁接到了餐饮上,使餐饮业也实现了标准化、专业化、简单化,可以重复万遍不走样。我们中国餐饮业大多数人因为认识太简单,所以单店经营很挣钱,多店经营凑合,上百家就管不过来了,管不过来的要害就在标准化上。假如说这个课题让传统搞机械的人来解答,反而可以很简单。我认为,标准化是解决中国快餐将来做大的一个重要方法。在这么一个大的市场容量前面,我对中国餐饮充满信心,因为和合谷现在已经基本建立了标准化、简单化的操作流程。我们举个简单例子,很多人都吃过和合谷的宫保鸡丁,每天要出品一万份以上,在北京任何一个门店吃,口味是一致的、口感是一样的。这在以往是不可想象的,很多人说,一个厨师做鱼香肉丝,三天都不一样,而和合谷的宫保鸡丁的秘诀在哪?艺术创造与现代创造工业的有机结合,所以找到这么一条出路。刚才令欢老总说要上万个店,其实只是时机问题,而且我们也会加快。

宋奇:我在麦当劳和肯德基都做过,非常感谢肯德基、麦当劳这两个洋老师进入中国,它们对中国最大的贡献就是教了一批又一批的中国人,怎么样把餐饮这个行业品牌化、商业化和规模化。之前,我们可以做出好吃的东西,但是无法品牌化、规模化、商业化,这30多年来都被别人以绝对的优势领跑,我们是无法抗争的。但是中国有一句古话叫三十年河东三十年河西,现在中国大部分的连锁餐饮企业都有和麦当劳、肯德基、星巴克这样巨头叫板的能力,这是餐饮行业的BAT。

学完之后,我们就学以致用。未来归根到底是什么在推动这个行业发展?是人才结构的改变,是更多有学历的高端人才投入这个行业。为什么十年前、二十年前还不行?因为那时餐饮业从业素质普遍偏低,到了我们这一代,我们这些年轻人一起创业。我们怎么搞重庆小面?我们当时以为很简单,找个师傅研究重庆小面。然后发现,没有做重庆小面的师傅,这些都是夫妻店在做。后来我跟我太太跑到重庆去把这个技术学回来,跑回广州把材料买回来进行还原,把一个30平米的小面馆开出来。怎么解决简餐标准化?遇见小面从第一天开始就是标准化的,不是说遇见小面这几个创始人有多牛,恰恰是因为遇见小面这几个创始人什么都不懂,我们必须把每一个环节都记录下来,从第一天开始所有的东西就形成了标准化。直到做了2年,我对我太太,当时还是我们的出品总监讲:等我们企业大了、有资金了,我们就请一个真正的出品总监顶替你。后来我慢慢发现,在中国想请一个超过她的人已经很难了。前一段时间给她设了一个目标,未来的三年内,在重庆小面商业化技术研发层面,她要成为全国乃至全球的第一人,只有这样,我们才能保持遇见小面有非常高的门槛和壁垒,而且其他人无法超越,无法把你撬走。而且更重要的是,通过不断的研究,我发现这是可行的。出品方面,我给她定了两个标准,第一个标准是,绝大多数人吃到你这个小面时必须竖大拇指,昨天我采访的人里,90%都有这个感觉。第二个标准是,无论我在这个世界上花多少钱请不到比你厉害的人。这样,你就做到了。

正是因为有这么多高素质的人扎到这个行业踏踏实实的玩5年、10年。我们研究辣椒,前前后后差不多有六七十种,不断地研究不同辣椒的配比在不同的油温下产生的不同效果,研究储存、运输。很多人说这是互联网思维,其实我们是踏踏实实地在餐饮行业的本质上做研究。餐饮行业的本质就是产品研发及供应链,还有就是运营的效率,塑造出来的就餐环境和品牌影响。我们99%的时间放在研发上,1%的时间才去跟王小龙总聊投资的事。就像赵总说的,这个目标是指日可待的,一辈人不行,就几辈人来干。

王小龙:我们为什么投他们两家企业,因为它们看起来体量还比较少。市场上都在说互联网思维、互联网品牌,事实上这些年确实有一些品牌做着做着就销声匿迹了。而他们这两个品牌,从营销方式上来说跟别人是相似的,但是像宋奇、孟兵这么踏实的很少见。听上去宋奇特别认同麦当劳、肯德基、星巴克的做法,因为他在那儿做过,孟兵他们几个没在餐馆打过工。

孟兵:一个人的从业经历,对自己的思维方式确实会有很大的影响,我是学自动化的,毕业之后在腾讯、百度,我们虽然是做餐饮,但依然保持着很浓的腾讯气息,比如说每天开晨会。我们做产品的流程基本上是从微信搬过来的,之前我参与过微信整套研发体系。我自己不会做饭,直到现在也完全不会,两年前我会做我们的饼,现在也忘记了。但是我们的产品,包括赵总昨天尝了之后,他说两年半以前尝过,发现我们的产品比以前更好了。为什么我们不会做饭,但是产品却一直在不断地向前?我们向以腾讯为代表的这些先进企业学习做产品,去提炼出一套方法、一套现代的管理方法论,去代替以前特别感性的手艺方式。

我们团队,概括成三点就是“三无”,无市场、无团队,无背景。无团队就是,据我们分析,这个行业在过去的10到20年里,主要承担了一个吸纳无业人员、下岗人员的社会责任。但是现在不同了,我们有非常充足的人才储备,其实从3年以前我就看到我的同事们从腾讯、百度进入到各个行业,包括餐饮行业。加上资本市场,促使很多人才进入这个领域,他们带来新的管理理念和做事方式。

很多人说,你都不会做饭,怎么能做餐饮呢?我觉得提这个问题本身才很奇怪,我们连搜索引擎都可以做,做个饭有什么难,虽然它很复杂,但是我们觉得,只要用心、只要有科学的方法,就一定能做好。

另外,无市场,以前我们是处在解决温饱阶段,当我进入这个行业之后,发现中国食品安全的现状还是非常差的,我自己都不敢出去随便吃饭。但是到现在这个阶段,我们的中产阶级人群已经超过2亿,消费理念在快速转变。从市场真实的销量业绩可以看到,对于有品质的、安全的、健康的食物需求爆涨,这是一个历史的机会,从没市场到有市场。以前我们国家比较落后,落后的国家只能接受别人的文化。我们的市场上是美国的文化、英国的文化、日韩的文化。当我们国家实力变强的时候,我们就可以输出文化,这也是一个巨大的机会。

主持人:谢谢三位精彩的分享,听上去,三位对中式的餐饮还是非常有信心的,特别是对自己的品牌做大有信心。从这一点上来讲,弘毅专注餐饮行业就有希望。还有一个问题,昨天柳总在前海之夜也讲到,关心技术变革对市场的影响,现在的BAT在餐饮行业相关联的领域有很多布局,比如说团购、点评、外卖,这些平台他们都有很大的投资,很多企业多多少少在管理的环节,营销、支付、点餐系统都在应用。请三位谈一谈怎么看待移动互联网跟餐饮行业管理规律的结合?你们的企业在这个方面都做了哪些事?

赵申:移动互联网实际上宣布了一个智能时代的到来,传统行业对移动互联网也要顺势而为,跟上时代步伐,移动互联网在我们公司的应用上,有刚才王总说的无现金支付,线上订餐等等这些。实际上对于企业来说,要争取把所有的行为都数字化、标准化,这是我们要做的事。网上订餐我们是2014年起步的,现在这些最大的订餐平台一开始和我们都有合作,我们通过外卖平台占到销售额的35%,这个月能达到40%。但移动互联网跟餐饮业之间还有一个跃不过去的台阶,也是做餐饮的特性,就必须自己体验。

由于这个特性,我们公司在做这件事上是双网并进:移动互联网,我们把平台构建,现在从平台上能直接进入后台点餐,这个问题解决了。但是最后一公里谁来解决?我要做一个实体网,我们做了一个调研,北京大约有250个社区。我跟王总说,我第一个目标就是250-300家门店建成,到门店去可以有很好的体验,即使是网上订餐,口感都差不了。

有一段时间,百度的外卖老总跟我谈,他说“我们合作吧”,我开了一个玩笑“强强联合”,其实我知道,百度多大体量的企业?和合谷才多大体量的企业,什么叫强强合作?百度做大数据、做配送,但是做餐饮产品就没我们厉害了,我们把实体网建成,所以在百度外卖始终排在第一。说到底,饮食特性,尤其是中餐讲究热食味更好,不像日餐可以吃凉的,中餐更讲究。在这一点上,仍然要把互联网精神和工匠精神很好的结合起来,到最后是产品说了算。

主持人:我们在和合谷做尽职的过程当中,利用外卖占比的数字,远远超过一些著名品牌。我第一次去宋奇店的时候,找不到收银机,看看他是怎么考虑的。

宋奇:餐饮和互联网结合的看法,我觉得看问题得透过现象看本质。5年前餐饮是什么样,50年前餐饮是什么样?500年前餐饮是什么样?我就想,500年前不也一样是叫小二来个菜,今天到餐饮店也是这样。餐饮的本质并没有发生改变,还是需要一个场所吃这些产品,这才是真正的餐饮,本质是没有改变的。改变了什么?500年前是烧柴火的,50年前是烧煤,5年前可能很多人是烧煤气的,今天我们用电。这一步步技术的改革,使得整个业态效率大大的提升。但是我们给消费者带来的价值还是品质服务、就餐环境这几样东西。在互联网时代、在技术革命这么迅猛的时代,使我们整个餐饮行业的效率大大的提升,谁能更快的去拥抱和接受互联网,谁的企业效率,最后带来的销售额和利润就更加好。

刚才王总说在我们那里找不到收银机。我们本来就生产在互联网的原住民,对于这个事情不是特别难接纳。2014年我们刚创业,那个时候只有一家店,那个时候使用微信点餐,大的企业不敢给它试,小的个体老板又不一定被瞧得上。像我们这样的小个体户开始试,我们不断的给它试错,搞的差不多了成熟了,很多的企业就开始用了。我突然想起来,在我们刚用的时候,在北京有一个企业跟我们一起在试,这个企业就是西少爷。另一方面,会不会有消费者因为你的餐厅是用微信点餐,或者是使用了互联网技术,然后决定到你的餐厅来用餐。除非他是做IT的,要不然不会,他只会因为你的产品好不好吃,你的服务好不好,你的地点是不是方便而决定到你的餐厅用餐。

孟兵:我反而经常思考,5年后餐饮是什么样,50年后餐饮是什么样,这有另外一个角度。互联网有非常重要的技术革命,不亚于电力革命。几年前说互联网这个红利要结束了,百度、腾讯要完蛋,其实没有,还刚刚进入快速应用,真正进入生活的阶段。互联网是什么?我曾经思考过,互联网对这个社会来讲,作为一个基础技术,好比26个字母表对于整个英文体系一样,假设用26个字母变成16个,所有的单词都会发生变化。如果是学工科,假设把阿拉伯数字换成八进制,所有的东西都会发生变化,这是底层往上变化的。当一个社会的技术进步、互联网改变了信息流的方式,当它产生创新的时候,整个社会先诞生了硬件行业,卖计算机的,又诞生了腾讯、百度做软件的,又会诞生做大数据的服务行业,接下来会影响到金融、地产、服务业,包括政治也被它改变,比如说美国的大选,微博也会起到对社会的监督。互联网会影响到社会的各个角落,谈怎么抓住机遇,不如说我们如何去推动它。在任何一个变革里面,如果不做变革的推动者,是不能成为最大收益者的。从第一天开始我们就做推动者,我们是微信的天使用户,微信产品最初由很多BUG,找很多人实验,我们愿意陪它来跑,包括很多创业公司做一些和互联网结合的餐饮产品。我们一起研发、提需求,我们一起来设计产品。这样来推动行业,就会得到很多别人不能得到的红利。我们在2014年通过微信简单的营销可以突然的爆发,现在可能不行了,因为我们2014年做微信营销的时候,朋友圈寸草不生,没有人发消息。我们在朋友圈做营销,几乎一周就让北京人知道了西少爷。这是我对互联网的看法,我们是接纳它。

它对我们的具体影响,我认为有三点,第一点是在品牌塑造、品牌传播上。作为连锁企业,将来非常大的壁垒就是品牌的壁垒,而互联网让品牌塑造的效率产生了巨大的变化。第二,互联网对管理效率的优化,就内部管理的变革。比如说我们现在的服务,每一个顾客吃完饭之后会对服务进行点评,会时时汇总,每一周会纳入KPI,会影响员工的收入,有奖励,有惩罚。滴滴为什么现在能够管理100万司机,而在三年前管理100个出租车司机的管理都未必能管好,而现在滴滴管理这么多车,为什么司机态度这么好?这就是技术带来的变化,我们也把这种技术应用到我们的服务里面,包括产品的管理,每家店产品的管理,都会进行品质监控。第三,对商业模式也有一些变化。比如说,刚才和合谷的赵总讲到他们外卖的比例占到40%。有一些公司占比更高,纯做外卖,有一个很小的厨房,可能不需要门店,通过线上渠道分发产品。门店是线下流量,美团是线上流量。产品在哪什么是没关系的。有些公司创造新的模式,只采用线上流量,从任何地方去供给产品,这就是新的商业模式。对我们来讲,正因为有了这样一些流量的变化,所以我们在选址等等这些策略方面也都有巨大的变化。这只是对商业模式影响的一部分。我们目前看到的主要就这三点。

主持人:还有一个议题想跟三位交流,关于跟弘毅“百福”的合作,因为三个企业的产品品类不一样,发展的阶段也不同,刚才介绍的弘毅打造“百福”的资本平台,核心的目的就是为了通过投资多个品牌的方式,建立起优秀企业家的俱乐部,通过提供增值服务,能够实现资源共享的生态圈。你们的企业做好了,实现了价值,我们上市公司也就能实现它的价值。从这一点上来讲,几位能不能说一下你们对跟弘毅的合作的期待。

赵申:我在餐饮界是有名的保守派,实际上,想投和合谷、或者是想加盟和合谷的一股热潮,从2005、2006年就开始了。2006年,我们办公室接到要加盟的信息有500多条,当时网上有一篇文章,叫“坚硬的和合谷”,就是不加盟,不接受投资。我就是想一门心思把这个品牌真正做成国人快餐,能够为改善人们生活做和合谷的一份贡献。这保守的十年金身被弘毅打破了,当然,这里有两个原因,一个原因,和合谷本身具备了做大、做强的前提条件。而弘毅有联想产业报国的基因,和合谷有“国人快餐”、改善人们生活的使命,希望将来和合谷能成为人们生活方式的一种。跟王总认识很长时间,实际上在业内经常有探讨,因为我岁数比较大,他们也愿意跟我讨教探讨一些问题。尤其是今年,我发现他不是讨教,他要干餐饮了,要干大餐饮,他跟别的投资公司不一样了,他是要做这番大事业。就这样,我们就谈到一块儿去了。我对弘毅投资概括了28个字,“给空间、给机会、只搭台不唱戏,战略导向,长期投资,”它跟别人不一样,不只说什么时候上市,上市不了如何回购,如何让我退出来。“增值服务,创造价值,到最后共赢。”走到一块儿去是必然的,我谢谢弘毅,希望借这个平台把和合谷做大,做成全国品牌,甚至世界领先品牌。谢谢!

宋奇:跟赵总不同,我们两年内打破四次金身,弘毅是我们的第四轮融资,之前的投资人,包括在华南地区非常知名的九毛九。当然,不是谁来投都真有机会,我的看法是,懂资本的餐饮人和懂餐饮的资本人结合在一起,才能是完美的结合。当时我见到王总的时候,还是在王总楼下的权味石锅拌饭,他讲了在餐饮行业的思考,在他的眼神中,我看到了一份对投资餐饮的决心和信心,那种决心和信心是在之前我谈过的其他的投资人眼里没有看到的。我相信在我们这样的结合下,做出的遇见小面现在的商业模式,我们为什么把“小”放在心田,小面、小菜,这一系列的小,经过不断的努力、不断的结合、不断的裂变,就成为了大舞台、大事业、大发展、大未来,我们自己始终在心中坚信,把一件小事做好,就能改变世界。

主持人:我讲一下为什么喜欢孟兵你这个公司,我有一个小孩,口味很刁钻,什么东西到他嘴里,好不好吃一下子能分辨出来。有一次吃了西少爷,以后经常让她姥爷买,有一次是冬天冷,姥爷不想出去,说:这有什么了不起,我自己给你做一个,姥爷做的这个是东老爷,肯定比西少爷好吃。小孩子却回答:“西少爷是品牌,东老爷不是。”连小孩都知道,你说能不好吗?

孟兵:我们上一轮投资是今日资本,希望能够投出一家万家店的品牌,令欢总也说,他希望投一个万家店的品牌,这也是我的梦想,我们有同样的梦想。前面有讲到,比如说对上市时间没有约定,这非常重要,代表投资机构到底有没有耐心,有没有信心,有没有决心打造一个超级品牌,用五年打造出星巴克,这是不可能的。但是现在市场上的资金是六年退出,这个时间已经很长了,但是六年根本不可能做出超级品牌。赵总讲到的只搭台不唱戏,用另一句话来讲是只帮助,不添乱,这对创业者来讲是非常重要的,这两点让我毅然决然的投入到弘毅的怀抱。

主持人:总结一下这个环节,刚才跟这几位的对话,相信大家对这几个企业的了解,对“百福”的定位,包括对这几个企业家个人从业的情况有非常深入的了解,我发现一个很有意思的现象。台上这三位都是搞工科的,首钢电梯厂的厂长,华南理工科技大学,腾讯百度的工程师,我原来也是搞导弹的,现在被赵总逼着来投卖茶叶蛋。一个感受,如果餐饮行业用人都是这么高的标准,高素质的人才来干这么行业,是不是也能算得上是一种降维打击呢?我们这么干,餐饮行业能做不大吗?餐饮行业能没前途吗?借这个机会,也向场内各位餐饮界大佬呼唤一下,早日加入“百福”的行列,你们把自己的品牌做大了,“百福”的价值做大了,我们就能共同早日实现万店的梦想。谢谢大家!