弘毅投资
赵令欢:做“成人之美和带着资源的资本”

赵令欢坦言,现在的国企改制项目与十多年前区别很大,如企业规模更大、企业的国际化诉求更高等等。然而,改制的核心理念依然是一致的,赵令欢归结为“新四化”——治理市场化、管理专业化、人才职业化和发展国际化,“这是十年前国企改制的本源,五年前国企改制的本源,也依然是现在国企改革的本源”。

赵令欢对“新四化”的内涵做了解释:一是治理的提升,即通过混合所有制对企业的治理进行优化;二是管理的提升,让专业的人员做企业;三是人才到了企业要有充分的激励和约束机制,这也是市场化的一部分;最后,有规模、有地位的中国企业不仅仅要提升改良,还要走向国际。

然而,在国企混改逐步深入、范围逐步扩大的今天,弘毅对于国企改制项目的选择也十分审慎。赵令欢在总结最近几次参与的国企改制项目时称:PE机构在国企改制中的作用并不是仅仅投钱,更要做“带着资源的资本”,在战略制定上积极参与,给予企业一个与其竞争环境和发展需求相匹配的治理构架,而不是简单的“投钱、分股权”。

正是因为秉承这样的原则,弘毅投资在项目选择上有进有退,有所为有所不为:行业方面,弘毅坚持选择熟悉、有积累的行业;企业方面,弘毅选择进入可以在治理方面发挥积极作用的企业。一向以国企改制知名的弘毅投资,却缺席了近期联通混改这样一个明星项目,对此,赵令欢在专访时表示:每一个企业的混改都必须是根据行业、企业甚至团队的状态进行量身定做,必须是“一企一策”。

“作为一家投资机构,弘毅有自己的战略和特色,电讯不是弘毅专注的领域,弘毅在这个领域的资源也有限,即使进入,未必能起到积极有效的作用。弘毅参与任何改制项目,都希望除了资本之外还能够带着有效的资源进入,为企业提供增值服务。

弘毅始终认为,混改既不能引入其他形式的资本“一混了之”,也不存在放之四海而皆准的“黄金比例”弘毅过去参与改革的国企中,没有哪两家入资比例相同,都是量身定制,并通过规范、专业、负责的操作,建立市场化体制机制,使企业高效发展,实现国家、社会、企业、职工的共赢。

因此,赵令欢的结论是:投资公司并不仅仅是“有钱就好”,而更多是“价值创造”。

“投资是投人,我们盯着企业家和企业的梦想来做,从来不‘炒快勺’。弘毅经常会放弃明确挣钱的项目,因为投资者、企业选择弘毅,一定是希望我们帮助企业创造价值,使企业得以更好地发展,而我们一旦投资就要兢兢业业地引入资源,为企业创造价值。”

回到资本和实体经济本身,赵令欢观点是,金融资本和企业的结合至少有三方面明确作用:一是加速创造增量,目前中国是全球经济体中创业和创新度最高、最活跃的,其中很重要的推动力量是资本;二是做好存量改造,这实际上是中国经济要解决的核心问题之一,结合存量进行国企改制、民企提升,也是重大的机会;三是引导经济转型,资本助力实体经济实现进一步的市场化,企业通过优胜劣汰进一步做强,是经济转型和提升的基础。

在国内PE第一梯队中,弘毅投资一向以国企改制而知名。近日,弘毅投资又一次走到台前:经过长达4个月的甄选与竞争性谈判,7家投资人成为中粮资本混改后引入的新股东。其中,弘毅投资以18亿元的投资额成为这批新股东中持股比例最高的投资人。

弘毅参与国企改制的历史可以追溯到公司成立之初,当时的一系列国企改制项目如中国玻璃、石药集团、中联重科等,至今仍是PE机构参与国企混改的标杆项目。截至今年8月,弘毅共参与了33家国有企业的38个改制项目,投资金额逾190亿元。

仅今年以来,弘毅投资参与的国企改制项目就包括中联环卫、首创热力、电子城、中粮资本等。弘毅投资董事长、CEO赵令欢解释:“弘毅参与国企改制的目的是通过我们的贡献加速企业的市场化,实现管理提升和企业国际化。”


守正出奇

拥抱时代新变化

今年3月,弘和仁爱医疗在港交所上市,作为弘毅旗下的医院运营管理平台,弘和仁爱的模式被弘毅视为医疗领域的投资创新。赵令欢曾表示:“为打造一个医院运营管理平台,弘毅请来职业化的团队、打造平台、引进资本,这个做法对于传统的基金管理是个创新,但弘毅认为,中国作为重要的经济体和有巨大消费能力的市场,这样的创新可以发生,也必然发生。”

明眼人不难发现:一向以稳健著称的弘毅,在近两年秀出了不少新打法:不仅以港股上市公司的形式设立了餐饮运营管理平台百福控股和医院运营管理平台弘和仁爱,在二级市场上收购动作不断,更是在共享经济概念上频频出手,如去年、今年两次投资美国共享办公空间的开创者、独角兽企业WeWork,今年投资大火的共享单车品牌ofo小黄车等等。

对此,赵令欢以他经常提起的“三大信念”做了解释:中国崛起改变世界,中国正在成为新格局中的重要力量,因此中国企业要走出去、引进来,在国际市场上扮演更重要的角色;深化改革改变中国,深刻改变了中国企业的运作环境,为私募股权企业创造了投资国企改革的机会;移动互联改变人类,新技术、新模式正在颠覆原有生活方式,带动了一系列投资创新的机会。

“这一系列新的投资,都是我们在以上宏观判断下,怀着研究、学习的心态主动参与。在此过程中我们遇到了一些新的挑战,比如企业作价高、销售低、利润为负等传统并购投资不曾面对的问题,但是经过研究和反复论证,我们决定坚定地投。坚定不光是因为我们看好企业和企业家,更因为我们认定这是一个趋势。”

赵令欢对弘毅的定位很清晰:弘毅是以并购投资为主的,不是要去引领创新技术的公司,但必须拥抱和准确判断新的技术、新的模式、新的方式对投资的影响。

“在科技创新之外,也要重视存量的创新,近几年来弘毅参与国企改革的脚步从未停息,也将继续为国企治理的市场化、管理的专业化、人才的职业化和发展的国际化添砖加瓦。”


锦江股份或许是弘毅存量创新最好的例证之一。锦江正通过国内国际并购的方式继续做大,目标是成为世界上房间数最多的酒店集团;通过资产证券化的方式,让一个传统的中国酒店集团从重资产型走向轻资产型,与此同时,去打造移动互联时代的、颠覆传统的新型酒店。“这三件事是弘毅希望帮助锦江去做的。到目前为止,如果这是一个马拉松式的赛跑,我们跑完了前十公里,看上去效果不错,房间数已经是全球领先,收入和利润都在成长,资本市场对此也很认可,市值不断提高。”

机遇与挑战往往并存,赵令欢坦言,新的尝试也并不会对已有的基金投资造成大的影响。“弘毅在做基金组合的时候,会拿出一部分去投这种风险和回报特性的企业,但同时同一个基金也投了中粮资本,不同企业不同的特性在一个基金组合里就会形成一种平衡,这也是弘毅作为一家私募股权投资公司专业范畴内应该做的事。”


成人之美

助力国企市场化

在中粮资本的此轮混改中,中粮资本共向社会募资69亿元,其中弘毅出资18亿元,其中5.22亿元为股权转让价款,12.78亿元为增资款,是7位新股东中持股比例最高的投资人。

弘毅为什么要选择中粮资本?赵令欢的回答是:中粮资本已入选国家发改委第二批混改试点名单,将通过引入社会资本、探索实施员工持股等,推动公司优化治理、转变机制、夯实实力,提升竞争力,这与弘毅过去的经验和能力十分契合。同时,弘毅投资希望与企业携手,共同打造新时期央企子公司混改的标杆。另一方面,中粮资本背靠中粮集团,已形成综合性央企金融控股平台。公司经营稳健,团队专业、精干,拥有优良的资产质量、出色的管理水平和良好的社会声誉。弘毅认可中粮资本的业务基础和经营能力,看好公司未来的发展空间。

“企业本身具备良好的基础,弘毅又能发挥所长,包括在战略、机制、海内外并购整合等方面发挥优势,这是我们参与此次混改的出发点和目标。”赵令欢补充道。

引入7位投资人后,中粮集团以超过60%的股份依然掌握控股权。相比十几年前参与中国玻璃、石药集团的改制时弘毅100%买下公司股权,此轮混改在控股权上有了明显不同。

借此契机,赵令欢也澄清了业界对PE参与国企改制的误解:私募股权参与改制并不是为了将国企私有化,寻求企业的控股权也从来不是弘毅参与国企改制的目标。

“弘毅参与国企改制的目的是通过我们的贡献加速企业的市场化,实现管理提升和企业国际化。改制是市场化的过程,不是私有化的过程;改制是国家打基础、社会各方助力参与,目的是为了让饼做得更大,让国家的这份变得更有经济效益和社会意义。”赵令欢表示。

尽管在资本结构上并没有占据控股,但赵令欢认为此次中粮混改董事会结构和战略约定都完全满足了弘毅对于中粮资本下一步市场化、管理提升和走向国际的要求。

在企业家层面来说,私募股权投资更应该是“成人之美的资本”。“作为金融投资者,我们的本位是帮助企业、支持企业家,而不是取代企业家或干预企业,这两者之间有十分明确的专业线。投资者有资源、资本、经验,但在中国做投资要围绕着企业家和团队来投,通过治理的提升和激励的手段,将企业家个人的理想和企业的发展绑定起来。”

首届“中国股权投资金牛奖”揭晓,弘毅投资斩获多项大奖

8月26日,由中国证券报、中国财富研究院主办的“第一届中国股权投资金牛奖高峰论坛暨颁奖典礼”在北京举行。作为金融服务实体经济最直接有效的方式之一,股权投资近年来发展迅速,成为推动经济转型升级的重要力量,但外界对股权投资机构和行业的真实情况往往是“雾里看花”。中国股权投资行业迫切需要有公信力的评价体系和权威的评价机构,引领行业长期健康发展,“中国股权投资金牛奖”的评选应运而生。

经严格评选,君联资本、红杉中国基金、深创投、IDG资本等14家机构摘得“金牛创业投资机构”大奖;弘毅投资、鼎晖投资等13家机构摘得“金牛私募股权投资机构”大奖;海通开元、天风天睿等10家机构摘得“金牛券商直投机构”大奖;赵令欢、沈南鹏、熊晓鸽等获得“金牛股权投资精英”殊荣。此外,“中国股权投资金牛奖”设置案例大奖,弘毅投资因投资ofo小黄车将“金牛最佳创新案例”收入囊中。

本届高峰论坛暨颁奖典礼以“股权大时代 投资新生态”为主题,中国财富传媒集团董事长、总裁、中国证券报有限责任公司董事长葛玮、全国社保基金理事会副理事长王忠民、中国证券投资基金业协会副会长张小艾、联想控股常务副总裁、弘毅投资董事长赵令欢在论坛上发表主题演讲。


股权投资基金助力经济转型升级

在高峰论坛的主论坛环节,联想控股常务副总裁、弘毅投资董事长赵令欢在主旨演讲中表示,资本与实体经济密切结合,将优化实体经济,引领实体经济发展。

具体到股权投资领域,赵令欢表示,股权投资基金具备三大特征:首先,股权投资基金是带着资源的资本,股权投资者掌握企业成长之术,能够为企业提供系统增值服务;其次,股权投资基金是成人之美的资本,股权投资者将企业价值提升作为获取投资回报的基础,参与治理,但不破坏管理;再次,股权投资基金是长期耐心的资本,与被投企业长期结伴同行,短期套利等行为不符合PE特征。基于这三大特征,股权投资基金能够高效支持实体经济发展。

在中国经济转型升级过程中,股权投资基金发挥了独特的作用。对于单个企业来说,股权投资基金能在机制调整、管理提升、战略制定、金融服务、行业整合、国际拓展等方面为企业提供增值服务,提升企业价值。对于中国经济而言,股权投资基金能起到优化资源配置、促进产业升级、提高投资效率等作用,为中国经济改造存量、创造增量,助力中国经济转型升级。

赵令欢进一步指出,在未来十年,中国将在世界经济新格局中发挥更重要的作用,中国需要打造一批全球领先的优秀企业,运用全球资源,实现中国经济转型升级,而发达的资本市场和金融资本有望成为企业做大做强、经济转型发展的重要助推剂。


演讲全文:善用金融资本 助力实体经济

发达的资本市场和金融资本是实体经济发展必不可少的助推器:第一,为企业提供发展所需的资金,优秀企业的发展壮大离不开资本强有力的支持;第二,通过多层次的资本市场建设,加速实体经济发展,这一点的作用毋庸置疑。第三,引导优化产业结构——资本有逐利性,而为了获取长期稳健的收益,需要关切的不仅是近期回报,更要研究及预测今后的风险,由此实现对产业结构优化的引导。尤其是今天这个变化的大时代,互联网在改变世界,移动互联在改变人类的生活方式,更是如此。

下面我主要讲弘毅投资所代表的私募股权投资领域。私募股权投资有很多做法,我们认为,私募股权基金有其特色:第一,它是带着资源的资本,不仅是通过投资发现价值,而是深入到企业,结合企业的人和事,一企一策地实现对企业的价值提升。在这个过程中,我们最基本的资源是资本,而最重要的资源是帮助企业成长的经验和技术,这是我们这个行业的专长。第二,它是成人之美的资本,长期围绕企业、帮助企业家圆梦。第三,私募股权投资特别是并购重组型的投资,必须和企业长期结伴同行,在清晰战略指导之下,不折不扣长期坚持实行,才会取得好的发展。

这是我们所认定的私募股权投资基金的关键要素,通过过去十几年的实践,我认为在两个层面上都可以看到好的股权投资的作用。一方面,对单体企业而言,金融资本除了钱以外的资源,对企业的治理、管理、发展都有很大帮助。另一方面,如果许多企业都在治理、管理和发展层面,由于金融资本的支持变得更规范,对中国整体经济发展也有很大好处。

特别是近年来经济要实现转型、寻求新的发展动力,金融资本和企业的结合至少有三方面明确作用:加速创造增量,目前中国是全球经济体中创业和创新度最高、最活跃的,其中很重要的推动力量是资本;做好存量改造,这实际上是中国经济要解决的核心问题之一,结合存量进行国企改制、民企提升,也是重大的机会;引导经济转型,资本助力实体经济实现进一步的市场化,企业通过优胜劣汰进一步做强,是经济转型和提升的基础。

最近讨论比较多的话题是“脱虚向实”,在资本市场发展过程中的确出现了一些非理性现象,但我们对股权投资的理解从来都没有离开与实体经济的结合,因为这是我们价值创造的载体。下面分享几个例子,希望说明的是,价值创造是私募股权投资的本源,这个行业的发展和实体企业的发展、发达的资本市场建设密切相关、互为助力。


石药集团:资本助力存量创新

石家庄制药是一家历史悠久的国企,通过企业家和团队的努力,当时做成了全世界最大的原料药企业之一。但随着中国经济转型,高能耗、高污染的原料药制造企业必须转型,企业从2005年开始从低附加值的原料药,转向高附加值的品牌创新药,这个过程一直持续到今天。弘毅参与了石药的改革和改制,也有幸在企业的支持下发挥了很大作用。现在石药集团是香港上市公司中规模较大、创新药为主的企业,以前企业利润贡献中81%是原料药,现在已经降到不到15%,其他利润都来自于品牌创新药,企业销售收入从35亿到232亿,资本市场对企业转型的认可也显而易见,股价一直走高。

当然,支持一个企业十年一步一步做成这样不容易,其中有很多艰辛和投入。在这里我主要想说明,一个企业由于资本作为外力的帮助,坚定而精准地实现了转型,通过十年努力走出了一条有价值的路。今天中国的很多企业包括国企和民企,都需要实现这种存量的创新。


中国巨石:输出产能布局全球

中国目前在很多行业都拥有先进的产能,企业要通过走出去、国际化,输出先进产能、实现经济调整、加速良性发展。弘毅所投资的中国巨石就是一个典型例子。巨石是全球领先的玻璃纤维制造企业,在浙江有很大的生产基地,生产技术和生产工艺世界领先,生产在国内,主要市场在国外。随着新的世界格局逐渐建立,中国需要调结构、去产能,国外市场也存在反倾销、贸易战等阻力,单纯的国内生产、国外销售对企业而言效率不高。2016年巨石在弘毅的支持下在美国投资建厂,目标是实现“资源用境外、市场在全球、回报返国内”。而这其中让我特别感慨的是,美国工厂的技术、生产工艺和主要设备都是中国制造,技术人员和员工都是本地员工,得到了当地政府的大力支持。对企业而言,实现了就近生产、降低成本、创造本地就业,同时解决了效率、质量、反倾销等一系列问题。

中国经过多年发展,目前很多企业特别是生产制造企业在体量上已经全球领先,但我们在打造全球500大企业的同时,企业还需要在资本助力之下变成布局全球的跨国公司,这对企业、对国家的发展都是更好的。如果没有资本的帮助,企业这条路会走得比较长、比较艰辛。所以这是资本和实体结合,帮助企业发展、支持经济转型的例子,是一个“走出去”的例子。


WeWork:培育经济发展新动能


下面讲一个“引进来”的例子。去年弘毅投资了一家美国纽约创办的共享工作空间公司WeWork,并组织了一批中国投资者组成的投资团,共投资约7亿美元。这几天刚刚宣布的是日本软银投资WeWork 44亿美元。它之所以吸引这么多资本的青睐,是因为其模式十分创新和领先,而弘毅投资做了两件比较独特的事:一是上一轮融资全球很多人希望加入,而弘毅组织了一批带着中国资源的企业,包括联想控股、绿地、泛海;第二,WeWork的模式源于美国,但要在中国市场做好必须本地化。在弘毅的牵头下,“中国WeWork”已经成立并完成了一轮5亿美元融资。

这是我们要做的事——让世界先进的技术、先进的服务,快速地根植中国,在中国市场发展壮大,创造价值创造,打造领先企业。同时这也是中国经济转型、创新的一个例子。在今后一段时间,先进生产制造走出去、优秀产品服务引进来,仍然是资本重要的参与空间。


弘和仁爱医疗:创新模式服务民生

随着生活水平的提高,服务于大众的医疗服务的提升是一个迫在眉睫的问题,同时对于我们做投资也是系统性的机会。经过多年跟踪和研究,我们认为,中国老百姓需要更好的服务、更有尊严的医疗,这是必然,而要解决这个问题,打造“百姓身边的医院”是很好的切入点。因此,我们选择打造一个医院运营管理平台,为老百姓提供有尊严、便捷、便宜的基础医疗服务。为此,弘毅请来职业化的团队、打造平台、引进资本,今年年初弘和仁爱医疗已经在香港上市。这个做法对于传统的基金管理是个创新,但我们认为,中国作为重要的经济体和有巨大消费能力的市场,这样的创新可以发生,也必然发生。

以上四个例子是我们经过较长时间实践的心得。而新一轮的国企改革中,弘毅最近参与投资中粮资本,这是央企改制的一个样板;我们投了ofo小黄车,这是分享经济的新尝试。这些新的实践都是我们不变的投资理念和机理的新应用。不变的机理是什么?价值投资,做主动投资者。从这个角度而言,“脱虚向实”是必须的,投资的本源就是支持企业、帮助企业、发挥作用、有效地创造价值,从而获取稳健的回报和优良的品牌。

弘毅论坛:依托三大信念,实践投资“新”“中”“国”


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弘毅论坛-2016

1.投资“新”“中”“国”,三大信念制定投资方略

2.寻找“新模式”,打造立足中国的跨国公司

11月14日,第四届弘毅论坛在深圳举行,围绕资本市场互联互通、中国企业跨境并购、影视行业的中国之道、餐饮连锁企业的打造、新环境下的创新等话题展开讨论。弘毅投资董事长赵令欢以《投资“新”“中”“国”》为题进行主题演讲。

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今年的弘毅论坛,我依然是以投资者、实践者的身份,用弘毅自身的案例来说明我们眼中投资中国的风向。而为了准备今天的发言,我回顾了这两年来在弘毅论坛的发言,那实际上代表着我们当时经过深思熟虑的决定和进行投资布局的依据。

做投资实际上是件很有意思的事情,因为我们看的是过去,要投的是未来,对我们来说最重要也最难的事,是在一切没有发生之前、投资没有投入之前,就要决定今后和未来的相关性。不大懂投资的人,通常把过去看得过重,不管是过去的成功经验还是失败教训。这通常来说是可行的,但在今天的新环境下,由于有着诸多的不确定性,过去经验教训和今后的相关性就不那么直接。实际上这是做投资挑战最大的时候。但另一方面,作为投资人我们需要在任何情况之下做好自己的本职工作——投资,为了做好投资,需要有分析、判断、讨论,更重要的是要有能够支持长期投资策略的信念。

三大信念,推动投资“新”“中”“国”

2014年,我们提出投资“新”“中”“国”。而去年弘毅论坛上,也就是我们提出投资“新”“中”“国”一年之后,当时的市场仍然有各种各样的悲观情绪和预测。而恰恰在这两年,我们的思考逐步清晰和更加坚定:2014年我说这是一种判断,2015年我说这是我们信心很足的想法,而过去这一年我称之为三个“信念”,而不仅仅是“判断”或者“观点”。而过去这一年,我们在确定弘毅的方针策略时正是按照这三个信念进行的:

第一,中国走世界,新的世界格局中中国的位置和作用一定会越来越重要。虽然黑天鹅事件在一次次引发我们对世界的重新思考,但从长期看我们对这一点是十分确信的。宏观趋势实际上是和我们业务息息相关的,昨天我跟大家报告了为什么要选择前海这个特殊的地方建设未来的全球运营总部,这是因为我们相信人民币国际化、资本项下的有限开放一定会发生,我们希望会在深圳、会在前海率先发生,弘毅也一直在积极参与先行先试的实验。

第二,中国的深化改革,今后社会治理更法治化、经济发展更市场化,我们认为也是必然。对弘毅这样着眼于长期和价值投资的投资公司是极为重要的,我们会藉此去选择我们的行业,我们的企业,我们的投资模式。

第三,互联网生活已经到来,各行各业技术发展的汇聚效应,真正冲击的不是哪个行业、哪个企业,而是对生活方式的巨大冲击,而这个冲击才刚刚开始。新一代年轻人、工作者不会重复我们过去的理念,而这会改变几乎所有的业务模式、盈利模式,直至我们的思想观念。跨界颠覆正在发生,而且在加速发生。弘毅是做并购投资为主的公司,通常并不投资于科技或创业公司。但对于这种会影响到每一个行业、每个人生活的趋势,作为投资者必须面对变化并进行布局。

以上三点是我们两年前的基本判断,今天我们的投资布局仍是基于这三点信念——投资“新”“中”“国”。

新——投创新:最新的例子是全球共享经济的巨头WeWork,我们希望帮助这个公司通过在中国的快速成功,成为整体价值更高的公司。对于它已有的成功,不是复制,而是再造,因为中国有中国的调性,我们要让这些公司变成有中国调性的新型跨国公司。

中——投跨境:今天的跨境投资有了比过往更加丰富的内涵,打造以中国为中心的跨国公司是弘毅矢志不渝的追求。

国——国企改革依然是重要的主题,而弘毅过去13年所总结的真经是:治理市场化、管理专业化、人员职业化、发展国际化。

这是我们长期践行的战略,因为战略是不能每天都改,该改的必须要改,该调的必须要调,但高水平的战略要相对把未来看得比较清楚,把不确定性如何影响我们的策略梳理清楚,在此前提之下不断的复盘,不断的微调。

“中”:加大跨境投资力度,打造以中国为中心的跨国公司

Outbound打造中式跨国公司

我们的信念之一是,中国必然在世界新格局中起到更重要的作用,同时我认为,中国未来起作用的最重要途径,是通过中国的跨国公司,在全球经济中做到你中有我、我中有你,这是一个特别健康和有效的方式。所以我在几年前提出,随着中国实力的提升、影响的增强,可能有一天描述经济的指标不仅限于GDP的增长,也包括不断做大的GNP。一个发达国家的标志是有诸多的跨国公司,为这个国家产生比GDP还要大的GNP。中国现在称之五百强的公司中,实际上有不少只是五百大,而不是五百强。通过跨境打造以中国为中心的跨国公司,打造真正的五百强,这是弘毅今后5年、10年甚至20年都要努力去做的。

【锦江的并购式跨国成长路径】

锦江正在通过国内国际并购的方式继续做大,目标是做成世界上房间数最多的酒店集团;同时,通过资产证券化的方式,让一个传统的中国酒店集团从重资产型走向轻资产型;结合我们投资的共享经济领先者WeWork,去打造移动互联时代的、颠覆传统的新型酒店。这三件事是弘毅希望帮助锦江去做的,到目前为止,如果这是一个马拉松式的赛跑,我们跑完了前十公里,看上去效果不错,房间数已经是全球第五,收入和利润都在成长,资本市场对此也很认可,市值不断提高。

【中国巨石从桐乡走向全球】

巨石是目前世界最大、技术最领先、产品最广泛的玻璃纤维制造企业。以前它的主要市场是出口到美国。巨石最近做了一件事,在美国投资建工厂。这里面最有意思的不是建工厂本身,是这一次破土动工之后,所有的设备、工艺、专利都是在中国浙江的桐乡提升和优化的,是世界最好的。对此我很感叹,以前咱们做的事是带着美国的资金和先进技术到中国建工厂的。今天正好相反,而做这件事最的大好处是,在美国开工厂可以把本地最好的工程师请来做研发、专利。这样的话,再过几年就有可能参与全球这个行业的横向整合,变成中国下一轮产生的真正的世界五百强之一,不光大,主要是强。这正是弘毅所追求的,打造以中国为基础、为中心的世界五百强。

【新奥的全球化、新能源转型】

在新能源领域,王玉锁先生正在打造中国的“第四桶油”,但是是通过整合产业上下游、打通国内国际的方式。新奥正在弘毅的支持下,以极高的效率将产业链上下对齐,同时中外对接,正在收购澳大利亚第一大的清洁能源公司——纵向把价值链整合好,横向把资源链打通,中国“第四桶油”的梦想我认为会实现。

我想用这个例子来说明弘毅是如何看待投资的,实际上逻辑非常简单:第一,看长远,看企业家有什么样的梦想;第二,看弘毅的特色——弘毅13年如一日恪守价值投资,而且是通过增值服务做价值投资。在我们看来,投资可不是简单那地做资本运作,资本运作是我们的工具,但不是我们的主要工具,我们最主要的工具是价值创造。而且投资是投人,是圆企业家的梦想,不管是国企的领导人还是民营企业家,而这实际上才是最难的。

【联想控股董事长柳传志:】我补充一句,新奥这件事还有一个重大意义,在前一阶段中国的发展中,由于发展的速度过快,曾经破坏了环境。但是现在中国的企业家有了经验,有了钱,另外有像弘毅这样的投资公司,我们能够通过国际的资源改善中国的环境,我觉得这是对中国改革开放的重大贡献。

谢谢柳总,也引发我再加一句。刚才讲新的世界格局还没有形成,格局的形成需要建立在规则制定的基础上。在新格局中,规则的制订不一定是政府的谈判,我觉得未来要基于中国企业、中国跨国公司在国际版图上做对社会、对人类负责的业务。

Inbound嫁接世界品牌与中国消费

前30年中国做成了世界工厂,现在已经快速地变成了全世界最好的消费市场,中国消费者的消费能力有目共睹,而且从结构角度正在快速地向发达国家趋近。这其中的关健词是“消费”,不仅是消费产品,而且是消费服务。再加上现在像滴滴打车、WeWork这种共享经济的概念,不求所有,但求所用,因此我们的投资需要关注向服务转型,向智能转型。

【PizzaMarzano(比萨玛尚诺)的中国味道】

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弘毅投资在2014年全资并购了PizzaExpress,中国业务的发展不是把伦敦的500家点复制到上海、北京就可以,必须要中国化、本地化。我们已经邀请星巴克前全球副总裁、中国区总裁王金龙先生做PizzaExpress的全球主席和中国CEO,开始落实在中国新一阶段的业务拓展。同时,中国市场的品牌定为PizzaMarzano(比萨玛尚诺)。它在中国的基础已经打好,未来我们相信在中国会有几百家店,它现在已经是一个了不起的英国公司,我们相信在弘毅的帮助下会变成一个更有价值的跨国公司。

这是弘毅打造跨国公司的方向:不止帮中国公司走出去,也要借用中国这个“世界市场”的力量和资源,把全世界好的服务、技术、管理团队引到中国来,打造新格局中参与制定规则的跨国公司。

国:存量的创新,对接国企资源与市场动力

这几年全社会都十分关注创新,弘毅投资作为以并购投资为主的公司,提出了一个新的理念:在科技创新之外,也要重视存量的创新。例如,大家现在似乎在担心国企改革是不是停滞了甚至倒退了?但我们认为,国家在推进改革,国企改革也没有停息,方向非常明确。十八大以来的几年中弘毅参与国企改革的脚步没有停息,我们继续在为国企治理的市场化、管理的专业化、人才的职业化和发展的国际化添砖加瓦。刚刚讲的锦江就是典型的例子。

2014年,弘毅投资于城投控股,投资主题是做实大环保产业,通过转型进一步释放势能。上海是全亚洲最大的垃圾产生地,现在是全世界最先进的固态垃圾处理的城市。对于环保产业我们在投资时点就希望对此加强,今天基本已经做到,并且在全国的三百多个城市复制。同时,这几年城投实现了两项“重大无先例”:吸收合并阳晨B股,并实现分立:城投环境的定位是多领域综合布局的全国领先环保集团,而存续公司城投控股致力于成为综合性金融投资+资产管理集团。而这两项创新举措都得到了监管部门的支持。由此我们也相信,虽然困难不断,改革从来是步子不停。

新:增量的创新,模式创新与提效

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弘毅是以并购投资为主的,实际上不是一个要去引领创新技术的公司,但是我们必须拥抱和准确判断新的技术、新的模式、新的方式对我们投资的影响。例如WeWork,目前中国联合办公行业发展的速度很快,但模式上以做二房东居多,真正的社区打造、会员体系、尤其是全球打通的会员体系还不多,这是WeWork的实质,而我认为分享经济的概念要有中国的调性,这一优势也需要中国化和本土化。11月17日在上海,随着有上千个工位的威海路办公空间的开幕,我们也会宣布WeWork中国的发展战略。WeWork本轮融资是以中国投资人为主导的,这个组合也是我们精心选择的,都会为WeWork在中国的发展提供独特的资源、品牌助力。这是我们的增值服务。

另一个例子,为了适应中国的行业特点,包括退出较难的问题,我们在所专注的行业比如医院、品牌连锁餐饮,以创新的方式打造投资控股管理平台。为了做好餐饮投资,我们在香港打造资本平台百福控股(01488.HK),并投资于和合谷、遇见小面、西少爷等,解决这些公司发展中的资本和管理的瓶颈,用资本的平台、管理的平台、共享的平台,帮助中国小、散,但是有梦想的餐饮行业企业家快速做成领先企业。我们在连锁餐饮行业的“万家店”梦想,相信几次年会之后可能实现。

这些例子实际上说清楚两件事情:第一,不管宏观形势如何,一个好的投资公司总有活干。第二,弘毅的选择始终紧扣价值和价值创造。一年前大家对宏观经济不看好,一年之后PE行业的状况似乎也不妙:新募集基金数量严重降低,募集金额几乎没有增长,投资案例越来越少,但投资金额反而增加,这和弘毅的体验完全一致,在行业的大浪淘沙之中,有实力、有积累、有品牌的投资人可以强者恒强。

初心不忘、创新不断——价值创造、价格实现

弘毅一直选择做中国专家,希望做成有战略、以战略为生产力的领先投资企业,希望通过增值服务做好投资、提升价值。过去一年,我们继续围绕“价值创造,价格实现”的使命展开布局,也得到了业界更高的认可,在业界权威的PEI 300 中国PE机构融资金额排名中,弘毅投资领跑中国;投资额方面创了历史同一时段的新高。同时,我们所追求的创新也被充分地加载到每一件事:例如投餐馆,做模式的创新;要帮助锦江结合途牛、结合WeWork,充分拥抱互联网,我们的业务链在这么困难的情况之下仍然在不断的优化和完善,创新不断。

昨天柳总问:那么多的不确定性,是挑战还是机会?我说当然是机会,我也把这句话理解成一种勉励。为什么这么说呢?我们是一个追求做百年老店的公司,过去13年的实践充分证明这是可以达成的目标,但前提是要有与之相匹配的文化、理念,而且为此不懈地总结、复盘、提高,百折不挠。我们经常会摔跤,很多时候我们会错判,但只要这个信念不变,很多复杂的事情就变得很简单。

在弘毅,最复杂的就是这八个字“价值创造,价格实现”,因为在变动的环境中要做到不容易。最简单的还是这八个字,因为对此不需要犹豫动摇。我最骄傲的是,在柳总的辅导支持之下,我们13年如一日,在弘毅一分钱都没投出的时候,先把这八个字立了出来。今天我也很骄傲、很认真地把这八个字亮给大家、亮给全世界,我相信,很多弘毅已经投资的企业家,充分地理解我们的业务模式是有进有退;在座很多希望弘毅投资的企业家,也充分理解企业家在圆自己的梦的时候,一个阶段退出的金融投资者,实际上有时候是比产业投资者更好的投资者。但是弘毅要进得负责,退得更负责,而退得更负责的标志,是在我们退出之后这个公司成为治理更优、价值更高、更有持续力和内在生命力的公司。柳总多年前对我提了一个要求:弘毅作为一家投资公司,什么时候真的就赢得了信赖和信任?就是你投的公司别人都跟着投,你卖的股票别人都跟着抢,因为大家都知道,也都相信在弘毅做增值服务之后,这个公司从治理到管理的基础提高,这些企业可以在我们退出之后稳健前行。过去的例子让我对此有充分的信心。

因此,尽管大家认为现在还有诸多的不确定性,但我仍然比较乐观,当大家都说挑战的时候,我想得更多的是投资的机会来了。而价值创造、价格实现是我们不变的追求,是弘毅作为价值投资者的使命。

经济全球化2.0:一组关键词帮你看懂弘毅未来三到五年的投资方向

阳春三月,包括全国两会、中国发展高层论坛年会、博鳌亚洲论坛年会等多场重磅会议在中国先后召开,向世界传递有关2016年中国经济的多重信息。中国正在从“世界工厂”变成“世界市场”。消费、服务、创新、共享、社区……这些热词跟我们有何相关?2016年投什么?怎么投?听弘毅君为你详解→_→

2016年总体来讲是过去几年中国经济转型升级的延续,我们依然看好转型中的机会,即从过去以生产制造、依赖出口为主的增长模式,向以服务消费、依靠内需为主的增长模式的转化。实际上弘毅从五年前就开始将投资重点转向投消费、投服务,投中国由“世界工厂”变成“世界市场”的主题,五年前的布局到今天已初见成效。一年多以来,虽然生产制造业面临着很大的下行压力,但近几年弘毅所投的消费服务类企业都有快速的增长。转型初见成效,而我们认为还会加强。

所以,2016年我们会继续投消费和服务领域,而在消费、服务领域我们更关注与新经济、新技术、新模式相关性更强的企业,好比说我们最近投资了美国的WeWork,它是共享经济的代表,把租办公室这件事变成了打破界限的社区分享。这不是简单的变化,反映了互联网时代,信息打平后全新的工作方式、生活方式,企业如果能够顺应这一趋势,就会有很好的业务模式、盈利模式。这就是为什么WeWork发展速度很快,资本市场比较认可,以后的成长空间依然很大。

因此,我们在2016年会更关注创新、新的业务模式,也更关注中国市场的特色,好比说电商,我们认为在中国电商应该是线上线下的有机结合,像这样中国特色的东西我们会花更多精力。

共享经济、社区性的生活方式是值得重视的方向。这实际上也是一个必然,因为现在的信息沟通成本,不管是个人对个人、个人对社会、个人对公司,都由于近年来的技术发展大大降低。由此,很多提供服务、提供产品的环节和逻辑都将被重写、被颠覆。在这样的环境下,现在已经成功的企业向新模式转型的时候往往会慢一些,而新创企业由于没有那么多负担,做起来反而会快,所以在新旧交融的过程中有很多机会。我们作为增值服务的投资商,就要通过观察和研究这些趋势,在比较肯定的方向用资本加管理的方式给予助力,催生创新。

这一两年大家喜欢说独角兽,实际上是由于大家都看好某种模式,所以产生了独角兽,我觉得更核心、更基础的推动力是共享经济,是信息打平之后效率的大幅提高。如果沿着这两个基本点去看,很多服务业领域都可以有新的独角兽出现。

举个例子,弘毅关注酒店服务业,投资于锦江股份并希望助力锦江变成全球最大的酒店管理集团,也投了途牛这样的OTA服务商,自然希望把OTA和全世界的酒店房间进行线上线下的整合,同时又投了WeWork,这是一个共享经济的典型案例。我们可以设想,把共享的概念、线上的全球旅游服务商、遍布全球的酒店房间有机结合起来,会产生一种全新的业务模式和业务逻辑,这里面有巨大的价值创造空间,核心是围绕中国旅游者,给所有想到全球旅游的用户更好的体验:随心所欲地定制全球游路线,便捷地预定心仪的酒店,手机APP就是打开房间的钥匙,进门之后就有自己爱吃的食品……这件事正在发生,而且我们相信会发生得很快。随着共享、社区、新模式的结合,我相信以后会有诸多高速发展、高价值的企业成为新的独角兽。

投资是判断的业务,我们在做项目尽职的时候,看的是过去,判断的是未来。我们现在对中国投资或者说投资中国有三个观察:

1.随着时间的推移,中国必然是世界的主要力量。
2.中国的深层次改革,必然会造就一个更市场化、法制化的经济体。
3.技术发展所引发的互联网思维、互联网生活,必然会重写很多领域特别是消费服务领域的业务模式和业务规则,产生不断颠覆的力量,产生新的独角兽。

有了我们所认为的三个必然趋势,弘毅现在着重于两类工作:

1.帮助中国企业特别是生产制造业的企业,通过在国外投资、在发达市场收购兼并的方式走出去,成为真正的跨国公司。中国在过去三十年做成了“世界工厂”,但这个“世界工厂”现在有很多过剩产能,如果这些产能和全世界的需求重新平衡,对中国、对世界都会是一种好的发展方式,我称为“全球再平衡”。
2.中国已经变成了全球最重要的消费市场,而要满足这个“世界市场”的需求,很多服务、技术、产品中国目前还不具备,我们可以通过投资、收购这些优秀企业的方式,把好的产品、服务、管理、品牌快速带给中国的消费者,让这些国际企业更好地服务中国。

这种新形势下的走出去和引进来——把中国的产能和制造送到国际市场,把世界的技术、产品、服务引进来——会产生更平衡的世界,而这个平衡的世界里中国是更为重要的力量。未来,中国作为更市场化、更法治化的重要经济体,不仅能够像以前那样学习世界先进经验、在中国应用,也会反哺世界,在新领域、新模式方面引领创新,如互联网产业。

以上三个必然所引发的新形势下的新格局,我把它叫做经济全球化的2.0。

举个例子,中联重科现在正在收购美国工程机械企业巨头TEREX,还在过程之中,不一定能够成功,但这个构想恰恰是因为中联已经在全球工程机械制造行业有一定地位,能力好、技术强、生产经验多,因此新时期的“走出去”不像以前那样,把产品在中国造好、送出去,而是通过收购国外先进企业,把产能和技术输出去,把目前还没有的产品门类引进中国,实现再平衡。    

反过来,弘毅之前收购的PizzaExpress是来自英国的休闲餐饮老牌连锁店。随着中国老百姓生活水平的提高,休闲餐饮已经成为一种需求,但过去中国还没有多少这一门类的企业。如果是以往,这家英国公司会把中国当成它国际市场的一部分慢慢发展,但现在中国公司变成它100% 的股东,而我们对中国市场的理解是很深的,也可以帮助它组织很多本地资源,在中国很快发展。所以PizzaExpress会成为一个以中国为主要市场的国际化公司,既受益于它在英国的历史和积累,更受益于中国消费市场的成长,我们相信可以创造出很大的价值。

寒冬未来临,转型正当时,从“三大趋势”看如何投资中国

经济调速换挡,“投资中国”是否前景无限?

作为中国专家,弘毅如何看待环境与行业?

新旧交替之间,哪些大趋势值得不断关注?

在今天举行的第十五届中国股权投资年度论坛上,弘毅投资董事长赵令欢详尽解读了弘毅的观察与策略。

今天论坛的关键词是“变”——在这个瞬息万变的年代,大家都必需关注宏观环境的变化与行业发展的趋势,并细心琢磨其中的变与不变。作为并购基金管理公司,这更是弘毅时刻关注的问题。实际上,从2014年年中到今天这18个月中,我们并没有感觉到太多的严冬气息,投资额和退出额都创了历史新高,我们感觉到这个行业在中国依然处于高速发展期。对于大家所提到的所谓“寒冬”,我想是由于我们步入了行业发展前所未有的阶段——转型。转型不是箫条或者衰退,也不是以往的粗放式成长,而是有起有落,有冷有热,冰火两重天。我将用弘毅本身的投资策略和实践案例来说明在重大转型期我们如何看投资。

首先我想跟大家分享的是过去几年我们在制定战略和策略时所关注的三大趋势:

第一、中国在世界格局中的崛起。2008年的全球金融危机打破了原有的世界格局,旧格局已经一去不复返,新格局仍在建立之中,还有不确定性,但中国将在世界新格局中起到越来越重要的作用,这一点是确定的。从五六年前,弘毅开始聚焦于以中国市场为中心的跨境并购,实际上是基于对这一趋势的观察。

第二、中国本身的改革进入深水区。这一趋势对我们的投资业务也有重要影响,例如国企改制是弘毅投资过去十年的主要方向之一,我们相信改革已经进入深水区,道路虽然曲折,但是一定会随着深化改革不断推进,因此争议声最大的时候,也是我们对于国企改制的前景最坚定的时候。作为投资者,跟风是永远会失败的,我们希望做引领者。

第三、技术革命所引发的人类生活模式的深刻变化。随着移动互联网、大数据、智能时代的到来,我相信,无论我们如何预测它们对生活方式和业务模式的影响,实际的冲击力都会比预想得更为强烈。

随着这三大趋势的逐步明确和加强,我们的投资方向、模式、行业也发生了较明显的转型。伴随着中国从资本输入国变成资本输出国、从世界工厂到世界市场,在我们的投资组合中新投公司多数为服务业、消费业,而过去投的很多都是生产制造和传统零售业等。这与大趋势的变化是相符的——中国现在已经成为世界市场,体量大、增长快,但消费者所需要的优秀产品与服务,中国现在还没有足够能力提供,需求旺盛但产能不足,这就是为什么中国旅行团在国外往往变成了全球购物团。反过来,过去三十年我们忙着做“世界工厂”,为全世界制造产品,但多数是低成本、高能耗、高污染,现在不仅形成了大量库存,更严重的是过剩产能,而消化产能是一个十分痛苦的过程。

从生产制造向消费服务的转变,是我们从中看到的大趋势之一。今年前三季度GDP增长约为6.6%,其中工业增长不足2%,而服务业和社会消费品零售都超过10%。这是整体中国经济的趋势,而这一趋势在弘毅的投资组合中也得到了印证:前三季度,建筑材料、工程机械行业都在痛苦地下滑,而新近投资的服务和消费业企业都出现两位数以上的增长,不管酒店行业还是在线旅游。我们也由此认为,中国处于经济的转型期而不是衰退期,是有冷有热、冰火两重天。

目前,在全世界希望投资中国的投资者中普遍存在三个问题:新经济领域,价格已经很高了,是否太过于拥挤?中国经济很大的组成部分还是所谓“旧经济”,制造业、传统零售等,还能不能增长?大家都在讲“互联网+“,新旧经济的融合中有没有钱赚?我想沿着这三个主要疑问点,向大家汇报一下弘毅在做什么,从而说明我们对这些问题的观点。

投“新经济”,会不会太拥挤?

首先,我们认为在中国做投资不能忘却投新经济,而作为并购基金管理者,我们的特性是投较大规模、较为成熟的企业。我们会花100亿买一个品牌,好比说英国的 PizzaExpress,或者投20亿参加大型国企的改制。因此,当我们看新经济时不仅限于科技创新,而是以中国这一世界市场为基准点,看这个市场需要什么,将市场需要而中国目前还无法提供的技术、产品、服务和管理引入,帮助它们在中国快速成长,更好地满足中国市场和消费者的需求。比如,我们在美国好莱坞投资了一家新型电影制片公司,作为领投人,对这样一家大腕云集的公司从战略上产生很大影响力,而这个公司的策略就变成了Go East、Go Digital——依托快速发展的中国市场,依托新技术的前沿趋势,将好莱坞积累上百年的讲故事的能力,和中国消费者的需求结合起来。

另一个例子是“披萨饼的中国味道”。PizzaExpress是英国的一家老字号,到目前有五十年的发展历史,在英国本土拥有400多家门店,是英国著名的休闲餐饮连锁品牌。当加盟商在香港开始试验后,发现香港门店的生意比伦敦的生意都要好。去年弘毅投资全资收购了PizzaExpress,我们的策略是英国市场继续稳住,中国市场快速做大,这将是一家增速很快的公司,因为中国消费者在满足了初期的需求之后,也要逐渐追求情调和品位,而休闲餐饮这一品类在中国还几乎是空白。


 投“旧经济”,还有没有增长?

在中国这样大的市场做并购投资必需关注“存量”,而存量中我们认为最重要的是国企改革。国家对于国企的进一步改制有明确的需求,我们相信在经济下行的压力之下,除了提倡创新创业,最大的存量——国企仍然需要通过改制提高效率、提升价值。我在此分享的案例是上海的城投控股,城投控股拥有环保、地产、投资三块主要业务,未来它的环保业务将成为专门、专业的固体垃圾焚烧处理公司,而且准备在中国的300多个城市铺开,垃圾处理从填埋改为焚烧,节约土地资源、改善环境,再加上通过焚烧发电、回收废旧金属。房地产业务则重点做房地产金融,做资产证券化的排头兵。这个公司将转型成为更有价值的公司。这是我们通过公开市场参与新时期国企改制、帮助企业释放价值、为股东创造回报的例证。


“新旧融合”,有没有空间?

关于新旧经济的结合,众所周知的概念是互联网+或者O2O,我们认为,互联网作为技术、大数据作为工具、云作为平台,与线下的融合是不可或缺的,新旧融合是很重要的机会,这在零售、医疗、餐饮、差旅等行业都已经发生。我们所投资的苏宁就是一个例子,对于像苏宁这样在传统行业已经取得巨大成功的企业而言,转型往往是九死一生,但过去数年我们一起做线下线上打通的努力,打基础,把物流、供应链、线上、线下打通。现在,苏宁的转型已经从弯道进入直道,在今年左牵阿里巴巴,右牵万达。这就是新旧融合的最佳案例——线上线下打通,拥抱互联网,提高效率。

以上是我们从实践者角度所观察到的趋势和投资的策略。PE投资是长期的业务,投资之后的回报往往要数年之后才能体现,因此看清长期趋势、有战略、有执行、坚持不懈,对我们极为重要。在我们看来,目前中国投资的环境不是绝对的冷,也不是绝对的热,而是在转型之中、有冷有热。冷热之间,可以投新,可以投旧,也可以投新旧的结合,只要策略明确,坚持到底,我觉得世界上没有比中国更好的投资市场,也没有比现在更好的投资时机。

赵令欢:“中国专家”调理“创新四味”

十多年前,当联想控股创立弘毅投资的时候,柳传志就为其立下了做“百年老店”的宏愿,而作为弘毅投资的掌舵人,赵令欢也在最初选择了“中国专家”的定位与路径,这样的基因使得弘毅投资能够始终对中国的未来有着前瞻性的洞察力。

“中国经济的转型是一个新陈代谢的过程,有些行业真的是要缩减、消亡,这是一个很痛苦的过程,而新的东西还要有些时日,需要积累才能在GDP里起作用。但为了快速、顺利、相对稳定地转型,在科技创新的基础上,我们别忘了还有另外的创新。”当创新成为一个举国的话题时,弘毅投资董事长赵令欢近期接受了《第一财经日报》记者专访,分享了弘毅投资“研磨”出的创新之道。

九死一生的泡沫

去年,当弘毅投资抛出“新、中、国”(创新、中国国企改革、国际化)这一投资战略时,为之一震的业界效仿者众,然而很多人也都觉得,这其实都是些难啃的骨头。

实际上,关于创新,赵令欢总结出的几个关键要素似乎哪一个都不简单:不断累积原创科技为中心的创新创业,加上对存量的持续改革升华和模式的创新,同时政府职能和治理体系进行不断转变。

尤其是在科技创新之外的“另外的创新”,包括了模式、存量和政府职能的创新。

 这些创新有几个功效:必要性很强、杠杆率很高、延续性很强。一个经济体一定会有革命性的力量,但如果全都是破坏性力量,也会造成混乱,实际上也不可能。赵令欢说。

他对《第一财经日报》记者表示,媒体此前对于他的观点有一些偏误的解读。

他强调,经济增长模式要变,科技创新很重要,但不是唯一的。

“这其实是我的本行,我以前在硅谷,深刻体会到科技创新需要很长时间的积累,需要人文、社会的环境去支撑,而且这创新往往都是九死一生,一群人经过多年的前赴后继,一定会有几个脱颖而出,就像BAT。”他说。

在被问及当下的创业热潮和互联网领域的并购潮时,赵令欢说道,创业热是真实而且健康的,这样的泡沫也像技术创新一样,是“九死一生的泡沫”——不同于虚妄的泡沫,尽管大多数会失败,但有些成功后便是巨大的回报。

他更看重借由这层“泡沫”形成一种文化和体系——让失败成为下一个尝试的基础,像硅谷一样,继续往前走。但如果只是炒作互联网的概念,就会很脆弱、会败下来。

“我不觉得科技创新是可以马上从无到有的,从一开始就要在体系和文化里去鼓励和培植,我们现在就在做这件事,其实中国科技创新最好的时代已经到来。而且实际上已经有了成果,包括模式的创新和互联网技术应用的创新,虽然原创技术不多,但是价值创造的速率和了不起的公司在近代史上是最大的,而且我们在某些产业里面,好比核电、高铁,由于过去的积累和实践也已经到了世界领先,含金量在提高。大众创业、万众创新,如果我们继续推进下去,增速会更快。”赵令欢说。

投注“存量创新”

和投早期的风险创投不同,弘毅投资从最初就是以投大规模、存量为主,这也决定了赵令欢会将更多精力投注在“存量的创新”上。

“互联网催生了很多新兴的产业和企业,它们都是革命性的,但它们毕竟都是增量,发展速度快,但总体量还不大。而我们有巨大的存量,都要快速拥抱互联网技术,把互联网作为一个工具为我所用。”

实际上,赵令欢尤其看好移动互联网作为一种横向穿透性创新技术带来的增量变化。

“很多领域都有可能因此发生跨越式、颠覆性的进步,特别是移动互联网金融,我还挺注重这件事。”他说,任何一个新的技术革命浪潮会对固有业务形态、模式和利益集团有很大冲撞,如果主动拥抱,往往可以顺势而上,如果拒绝、判断错了,就有可能被历史抛弃。移动互联网可能会改变一切,但也有很多未知,最好的姿态就是所有行业都要重视,研究自己的策略、不断改变。

不论是“互联网+”还是“+互联网”,在赵令欢看来都是一种模式的创新,这种创新并不像革命性技术那样那么有破坏性和颠覆性,但大多数却是社会的演绎和演进。

对于弘毅投资而言,另一个更加重要的存量创新便是国企改革。

“十年前我们就选择做中国专家,关心中国的大事、中国的机会,你就会很安心,也很有恒心地把哪怕很难的事情做好。国企改制就是属于有一定难度,但是又有十足价值创造空间,而不是做一个简单的金融工程师的领域。”今年3月,赵令欢在博鳌亚洲论坛期间接受《第一财经日报》记者专访时,就曾做过如是表述。

他说,中国过去三十年是企业改制、改良的历史,这一点不能停息,以市场作为主导力量、股权多元化、混合所有制作为路径都是十分正确的理论,也是非常重要的创新,需要突破观念和过去的制度框架,创造新的框架,获得新的实践总结和认可。

“毕竟中国经济体里面,国有企业是最大、最重要的组成部分。创新搞增量很重要,但是存量也得做。深层次的改革也无非是存量的改革,但存量比较难,因为存量要牵动各方利益,要动很多人的奶酪,比增量要难。但是我觉得我们已经准备好了,已经到了这个时候。”赵令欢说。

改革红利的势能

在所有“另外的创新”中,赵令欢认为,政府职能的改革和提升是杠杆率最高的一种创新,可以在短时间内创造更多的能量。他提出,要重新研究那些在破除后可以提升效率、释放生产力的障碍。

除了上海自贸区的负面清单“法无禁止则可为”这种杠杆率很高的做法以外,赵令欢还提到了工商登记办法的例子。“以前你要有注册资本、验资,现在登记注册一个公司,1000万注册资本不需要到位和验资,门槛一降低,一下子就有上千万企业注册,虽然这些都是小企业,有些一个人、两个人的公司,但是大家都成立业务,把它当成自己的事来做,带来就业和创造。”

作为一家大体量的PE,弘毅投资也将更多目光投注在了政策环境、国际格局等方面的变化上,特别注重研究由中国崛起引发的重新平衡的机会。

“不管我们是否愿意,现在中国一咳嗽,全球都会感冒。”此次跟随习近平主席访美、访英,赵令欢最大的体会是,中国要快速学会如何做一个能够驾驭世界影响力的大国,这是一个很重大的成就和挑战,同时世界也要快速学会适应中国。

在这样的格局下,除了重视跨境投资,持续的开放也是赵令欢特别强调的。

“人口红利消失了。那什么红利可以继续呢?改革红利。金融领域、服务行业的开放才逐渐开始,其开放程度和改革程度都远远落后于贸易和制造,而这些对经济稳定的换挡转速和健康发展十分重要。”

“开放无非就是在处理我们和其他国家贸易金融的时候,我们设置的一些出于保护我们自己利益的要求和规定,很多都是按照以前的情况制定的,但现在世界变了,中国崛起了,我们应该考虑更大程度地通过开放和合作的方式建立新的桥梁,拆除旧的篱笆。而且我再次强调,政府做这些往往是杠杆率很高的,牵动力是很大的。”

混改既不能“一混了之”,也不存在“黄金比例”

“我相信,以混合所有制作为产权制度的安排,对竞争行业里的国有企业是很大的进步。” 弘毅投资董事长赵令欢近日接受《国资报告》记者采访时表示。

弘毅投资堪称混改中民资的范本,对于这家一直有经验和信心参与国企改制的民营企业来说,“央企率先把市场上认为很优良的资产零售板块拿出来,是一个非常好的机遇,弘毅会积极参与其中”。目前,很多民营企业家依旧对民营企业参与混合所有制改革持观望态度,需要等政策更加明朗了才会投身其中。但在赵令欢看来,市场对于混合所有制改革目前还存在一些误解。比如改制后,国资与民营占多占少的问题。根据弘毅以往的经验,并不存在一个统一的标准,每个企业的实际情况不同,导致每一份股权架构设置都可能有不同的特色。

《国资报告》:《关于深化国有企业改革的指导意见》发布了,对于里面涉及到混合所有制的条款您是否感兴趣?

赵令欢:《指导意见》发布后,我第一时间认真阅读,总体感觉是深受鼓舞。作为PE(股权投资基金)参与国企改制的先行者、实践者,弘毅深知国企改革殊为不易,既要解决许多突出的矛盾和问题,帮助企业建立市场化的机制体制、提升竞争力,也必须经得起政策的检验、法律的监督、时间的拷问,绝非简单地一混了之。

在我的理解中,《指导意见》本身既是深化改革的号角,又契合改革进程与国企现状。好比说,提出“分类改革”、“因企施策”、“不设时间表”,既为已准备好的企业、地区、行业,提供了强有力的依据,也为尚在酝酿、仍需探索的企业、地区、行业,提供了学习和摸索的空间。

因此我认为,《指导意见》的发布是继十八届三中全会提出“使市场在资源配置中起决定性作用”,去年中央经济工作会议提出“以增强企业活力、提高效率为中心,提高国企核心竞争力”之后,又一项对国企改革意义重大的举措。

《国资报告》:弘毅作为混合所有制改革的积极参与者,今后将如何更好地抓住新的政策机遇?

赵令欢:事实上,混合所有制改革相关的内容对我们都很重要,都是我们继续参与改革的依据。好比说,“因地施策、因业施策、因企施策,宜独则独、宜控则控、宜参则参,不搞拉郎配,不搞全覆盖,不设时间表,成熟一个推进一个。”这与我们的实践心得是完全契合的。弘毅始终认为,混合所有制既不能引入其他形式的资本“一混了之”,也不存在放之四海皆准的“黄金比例”。

弘毅过去12年参与改革的27家国企中,没有哪两家入资比例相同,都是“一企一策”,量身定制。再比如,“依法依规、严格程序、公开公正”,也正是我们严守的操作规范。通过规范、专业、负责的操作,建立市场化体制机制,使企业高效发展,实现国家、社会、企业、职工的共赢。石油、天然气、电力、铁路、电信、资源开发、公用事业等领域的放开,这是改革推进的一大步。这些行业中的企业由于长期拥有垄断地位,体量往往已经很大,但因机制所限,运营增值效率总体偏低,“大而不强”。尤其是在需要“走出去”的今天,当与国际同行同场竞技时,其机制、效率、人才的短板愈发凸显,削弱了中国企业的国际竞争力。引入非国有资本参与改革,在微观层面,将促使企业提升效率、提升服务,通过市场做大做强;在宏观层面,将促进整个经济体的资源有效配置、优胜劣汰,强化中国经济的内在生命力和平衡发展。

弘毅作为立足中国、深耕国企,同时具备全球资源、国际经验的投资者,我们期待着参与其中,为这些企业由大而强、增强国际竞争力发挥作用。

《国资报告》:能否梳理一下我们之前参与混合所有制改革的实践经验?您从中总结出了什么样的规律性的东西?

赵令欢:弘毅自2003年成立以来,一直致力于以股权投资方式参与国企改制,累计参与了27家企业、33个项目的实践,形成了一批以混合所有制形式进行国企改革的典型案例。

这一过程中,我们最深切的体会是:混合所有制的目的,是提升中国经济的整体活力与内在生命力;混合所有制的核心,是帮助企业建立市场化体制机制,增强企业竞争力;实现企业管理层的阳光持股,是建立市场化体制机制的关键。

在具体操作中,我们认为以下要点值得强调:

一是混合比例要“一企一策,量身定制”,需要根据行业、地域、企业、团队的具体情况;

二是混合过程要公开、透明、阳光、专业。各方所担心的问题如国有资产流失、腐败等,原因不在改革本身,而是由于不专业的操作或利益集团中饱私囊。因此,混合所有制能不能做好,关键在于是否公开、透明、阳光、专业。实际上,经过多年实践,国资定价和转让都已经有了很好的规范。而在设定规则、维持秩序、保护公平、做好监督方面,政府这只“看得见的手”将发挥不可取代的作用。

三是外力推动,市场化、专业化机构可以成为“混合”的粘合剂、催化剂。股权投资基金作为一种由专业投资团队管理的集合式资金,以一定持有周期(5~10年)内的投资回报为目标,其特性与混合所有制的诉求高度契合。企业治理的专家,作为专业人士管理的市场化投资机构,其本身就是公司治理的专家、组织资源的专家。带着资源的资本,其业务模式就是聚合各方资源,提供增值服务,专业、专门、专注于企业价值提升,实现投资回报。成人之美,不争利。作为财务投资人,与国有及其他股东、管理层利益高度一致,不与之争利,通过企业成长获得回报的过程,是各方实现共赢的过程。


“弘毅式”价值创造

12年一个轮回。自2003年成立至今,这是弘毅投资成长的第一个轮回。凭借12年历练的“中国专家”之能力,依托中国经济转型的大势,在“走出去”和“引进来”方面持续创新,弘毅投资成为行业佼佼者——无论是在管理基金的规模,还是回报的水平,特别是在业务创造、体制创新方面,都处于领先的地位。

在与企业家结伴同行的过程中,弘毅投资坚守增值服务商的定位,支持企业成长、转型、升级。在这些企业身上,弘毅投资充分体现出了“价值创造”的能力,同时也通过“价格实现”获得了丰厚的收益。

如果说坚持“价值创造”是弘毅“静”的一面,而随着环境的变化,弘毅投资的策略快速调整则彰显了其灵活一面。过去几年里,弘毅在搭建投资组合时多以生产制造为主,而最近三至五年里,弘毅投资坚定转型并提前半步执行,将80%以上的投资配置在服务、消费领域。

一个轮回过去,另一个年轮开启,弘毅投资业已再次出发。“讲好中国故事,走通中国路径,成为中国专家,实现中国优势。”弘毅投资正和全球竞争者同跑。

而弘毅的全球出资人,也透过中国经济下行的表象把握结构变化的重大趋势,越过市场上的种种声音认可弘毅的管理水准,在把它们高质量的资金,继续投向弘毅,投向中国。

“蔡总,希望你下次有新的机会,一定要再想起弘毅,我们再合作一把。”

“不是再合作一把,是合作一生!”

2015年9月15日,“弘毅投资2015全球年会”上,弘毅投资董事长赵令欢与石药集团董事长蔡东晨——一位投资家与企业家“英雄”般的惺惺相惜,令满场动容。

“增值服务,价值创造”,这八个字,被弘毅投资视为致胜法宝。这些年弘毅投资骄人战绩,即基于此。无论在投资策略,还是投后管理等方面,“弘毅式”价值创造都彰显得淋漓尽致。

价格实现

12年一个轮回。自2003年成立至今,这是弘毅投资成长的第一个轮回。凭借12年历练的“中国专家”之能力,依托中国经济转型的大势,在“走出去”和“引进来”方面持续创新,弘毅投资成为行业佼佼者。

“弘毅投资无论是在管理基金的规模,还是回报的水平,特别是在业务创造、体制创新方面,都处于领先的地位。”联想控股高级副总裁宁旻这样评价。

据《融资中国》记者了解,截止目前,弘毅投资专注中国市场,围绕城镇化、消费升级两大主题,已在机械装备、医药健康、消费渠道、文化传媒、金融服务等领域投资80多家企业,管理资产总规模超过480亿元人民币。

弘毅投资坚守多年的“价值创造”也终等到“价格实现”之时。

《融资中国》记者从知情人士处获悉,截至2015年8月,弘毅投资在过去两年已经实现10多家企业的退出,金额近300亿元。

这组数据发生在中国经济换挡减速之际,足以让人眼前一亮。在与企业家结伴同行的过程中,弘毅投资坚守增值服务商的定位,支持这些企业的成长、转型、升级。比如,石药集团。8年前携手弘毅时还是一家规模不大的地方药企,如今已经成长为中国领先、面向全球的创新型行业龙头。这种变化在资本市场上也获得了充分的认可,石药集团的市值与利润均实现了跨越式增长。在这些企业身上,弘毅投资充分体现出了“价值创造”的能力,同时也通过“价格实现”获得了丰厚的收益。

价值再造

“弘毅投资一直强调要做‘百年老店’,弘毅从成立的第一天起,就坚决不做单纯的‘金融工程师’,而是做价值投资者、增值服务商。”赵令欢如是说。

自成立之初,弘毅投资即设定了“通过增值服务创造价值”为核心的投资理念,强调私募股权投资(PE)应该是增值服务商,本质是以投资拉动资源,坚持服务性、增值性和长期性的投资特性,致力于帮助中国企业做大做强、走向国际,推动中国经济转型与创新发展。

苏宁是一个典型实证。

2011年,弘毅投资作为机构投资者战略入股苏宁。时值苏宁转型艰难时期,不仅无人喝彩,质疑与“拷问”四溢。由于历经一年的审批,弘毅人民币二期基金投资入股苏宁时,股价已经从12.15元下挫到了8.5元。至2013年,苏宁净利润大幅下滑,其股价一路走低,最低价位相比弘毅投资定增价几近腰斩。市场似乎宣告:弘毅投资做了一场“傻投资”。

“我们(赵令欢和苏宁董事长张近东)都做了很多的担当,不仅仅是为他的企业和我代表的企业,为的是中国的企业,为的是我们的环境。在财富创造最快的时候,真正珍贵的财富创造是诚信,和诚信给我们的社会带来的更多的财富。”赵令欢无不感慨地说。

与以往年会选址不同,“弘毅投资2015全球年会”将主场设在了苏宁总部——南京苏宁易购大厦里召开。这一次赵令欢终于可以扬眉吐气,将3年的忍辱集中释放。

“苏宁已变成中国的零售之王,这与张近东董事长多年布局是分不开的。”赵令欢说道。

战略转型,是弘毅投资过去几年配合张近东和苏宁在做的事。三年前,赵令欢就坚定看好苏宁的转型前景,并调集弘毅投资的各种资源配合苏宁、支持苏宁进行互联网转型。在赵令欢看来,苏宁的O2O转型是零售业的必然趋势,而张近东的战略布局也必然会给苏宁未来的发展带来巨大的空间。

苏宁这笔交易,赵令欢显露出其在投资上的坚定与耐心。2012年开始,他在不同场合几度强调,“弘毅的出资人都是专业长远的价值投资的支持者。”“作为苏宁的战略投资者,弘毅更关心的是,资本市场是否开始注意并理解苏宁的发展和转型。中国的零售从线下为主变成线上线下有机结合的模式还需要几年时间,因此弘毅在苏宁的投资上根本不考虑马上退出,只考虑帮它增值。”2014年初,赵令欢甚至宣称:“苏宁转型最艰苦的阶段已经过去,苏宁的好戏还在后面。”

苏宁的好戏终于来了。近来发生的中国零售业两件大事足以载入中国商业史册:一是8月10日的“苏宁阿里”联姻,一是9月6日的“苏宁万达”牵手。一手搭线上电商、一手挽住线下地产的战略布局。以张近东的话说:苏宁“将为上下游的合作伙伴打造一条互联网零售的高速公路,为更多的合作伙伴开放接口,创造多元的价值。”

连续三年弘毅年会上,面对弘毅来自全球的LP,张近东亦三讲O2O,谈论苏宁的布局。最近一次,张近东透露,苏宁将围绕供应链、物流和O2O服务等零售核心能力,打造苏宁的开放路线图,而牵手阿里、万达只是开始。这些成绩逐渐驳回了外界对弘毅投资当初投资决策的否定。

张近东坦言:“弘毅和苏宁经过这几年的合作,也是早已是心心相印,我们对于行业的发展有着共同的认识,那就是坚守零售的本质,做强零售核心的竞争力。今天来看,我们当时的坚持和坚守是正确的。经过六年的发展,我们已经进入了互联网零售发展之道,业绩也在持续向好。”

在转型升级的同时,多家企业向苏宁抛出了橄榄枝,表明了对苏宁未来发展之路的极大看好。

在苏宁这个项目上,有人言:弘毅投资就像一位老农民,埋头在地里干活,帮助苏宁出谋划策、共担风雨,共同转型。而在赵令欢眼中,这正是双方结伴同行、进行“价值创造”的一个过程。“弘毅投资的战略很清楚, 就是作主动的价值投资者,通过和企业形成战略共同体、利益共同体,不断提供增值服务, 提升企业竞争力,从而为出资人创造长期回报。”赵令欢表示。

“人为重”

“有战略属性的财务投资人”便是赵令欢给弘毅投资的定义。“通过增值服务为被投企业创造价值”,这个被弘毅投资奉行的金科玉律,“说起来要比做容易得多,而做就必须脚踏实地,拥有足够实力”。

从上至下,经过多年的经验总结,弘毅投资提炼出中国企业,包括国企、民企需要的是哪些基础支持,从战略梳理到财务的优化,乃至国际化的进程。

以赵令欢的话说,“作为一个战略投资者,我们非常希望做成一个能够通过资本带来企业管理之术。”赵令欢认为,无论是从纵向的历史还是横向的比较,都可以看到,不管在全世界哪个市场,可持续的回报一定是建立在清晰的战略、不折不扣的执行上的。

目前,弘毅投资共投资了80多家企业,遍布于机械装备、医药健康、消费渠道、文化传媒、金融服务等领域,通过引进市场化治理机制、输出先进管理经验,推动了一批中国企业成为行业乃至世界领先企业。如前文提到的石药集团,当时石药集团的产品以原料药为主,虽然是“世界第一”,但只是产能第一,高能耗、高污染、低价值。随后,石药集团经历了改制、与市场对接,最重要的是战略方向的改变——从生产原料药为主变成以创新药、品牌药为主。弘毅借助高端市场认证、国际合作和海外收购,帮助这家企业走向价值链高端。

再比如,投资上海城投后,弘毅投资一方面支持上海城投向环境业务转型,一方面通过合并B股分拆A股的资本创新,为公司持续创造价值。

不断深化对已投项目的关注是弘毅投资的另一鲜明特色,进行“二次握手”已成常态。典型案例如先声药业。2005年,弘毅投资二期美元基金以2.1亿元人民币的价格入股先声药业,获得31%股份。以改造结构治理为第1阶段任务,随后进入提升管理的第2阶段,为其找来合适的高资质且具有国际背景的职业经理人,做成了这家成立不过10多年的民营企业以前不敢想也没有经验来操作的事情;并推动先声药业于2007年4月20日在纽交所IPO,成为第一家在纽约主板上市的中国化学制药企业。随后,弘毅投资部分退出。但随着参与先声药业的私有化,2013年3月,弘毅再次与先声药业任晋生董事长联手,启动先声药业私有化进程并已完成。这也是迄今为止中国医药行业规模最大的私有化交易。

中联重科亦是如此。自2006年长达9年的合作中,有案可查的,二者至少七次联手。对于这样管理基础强、业务国际化的成熟重量级企业,弘毅投资则主要发挥战略协助作用。以2008年全球经济危机时收购意大利混凝土工程机械制造商CIFA最为典型,使中联重科一举成为全球混凝土工程机械制造的龙头老大。当然也包括中联重科改制重组、以20.88亿元收购奇瑞重工18亿股股份、海外发债等背后,皆有弘毅携手助推。现在其还帮助中联重科成立工程机械并购基金,实现“PE+上市公司”的互动。

“一个项目的退出,不仅是将一期基金的使命完成,也是不断进行新项目合作的开始。”弘毅投资拓展部总监邢仲瑾曾向《融资中国》记者表示,弘毅投资强调“事为先、人为重”,“事为先”就是要看行业、看企业。这些都看好了,具体投还是不投,要看团队考察和领导人考察的结果,就是“人为重”。一旦选定,弘毅投资会连续与其合作,这被视为弘毅投资的一大精神——“企业家专注”,过往已投企业家都是弘毅投资眼中最为重要和宝贵的财富。

诸如此后弘毅投资两度投资途牛网、通过公开市场投资锦江国际后又与其谋划国际并购打造中式跨国酒店集团,皆可归于此条路径。

投资“新、中、国”

如果说坚持“价值创造”是弘毅“静”的一面,而随着环境的变化,弘毅投资的策略快速调整则彰显了其灵活一面。

“动态的组合,动态的监控,动态的投后管理,动态的增长服务。”赵令欢说,“有些是我们预期的变化,我们得拥抱;有些是我们没有预计到的变化,我们得应对。”

“过去几年里,弘毅在搭建投资组合时多以生产制造为主,这是在充分利用中国‘世界工厂’的优势。而最近三至五年里,我们看清了中国向世界市场快速转型的大趋势,从而自身也坚定转型并提前半步执行,将80%以上的投资配置在服务、消费领域。今天来看,结果还不错。”赵令欢称。

如果对弘毅投资近年来投资案例梳理,不难发现,弘毅投资的五期美元基金和第二期人民币基金的投向,无论是PizzaExpress、STX,还是对苏宁、光明、锦江、途牛、城投控股的投资,以及弘和医疗服务集团、弘记餐饮服务集团的设立,都是向消费服务转型的印证。

这与弘毅投资近年投资策略极度吻合。在2014年的弘毅年会上,赵令欢抛出要投资“新、中、国(即传统创新、新旧融合;跨境投资、中外融合;国企改制、公私融合)”的论断。2015年仍是如此。“过去一年来,弘毅有了更多的成功案例作为印证,我们对此的判断也更为坚决。”赵令欢表示,“这一新常态下,投资中国真正的黄金时代才刚刚开始。”

当然,经过一年的市场考验,赵令欢也有了进一步的阐述。在今天看来,投创新,体制创新是最大投资点。赵令欢认为,“创新”的核心,应该是让整个经济体活力增强。“中国最重要的创新不一定是科技创新,我认为是模式、思想和政府职能转变的创新。以金融创新为例,中国金融市场不发达的一个表现是交易和退出的工具不够多、市场不够大,而过去一两年有了新三板和即将推出的战略新兴版,我们也获益很多。”

弘毅投资相信这种创新,也心甘情愿地成为各种创新的“小白鼠”。比如弘毅是自贸区建设的积极参与者,也用自身的实践深度参与了国企改革监管办法的制订。在基金的运作上,很早就开始实践共同管理双币基金。“在未来的基金中,也仍将持续创新。”赵令欢表示。

对于“投开放”,赵令欢表示,弘毅投资坚定地选择跨境投资作为战略重点。其中的核心是,通过投资于全球范围内的优秀企业,引进好的产品、服务、技术、管理,满足中国快速成长、但没有被满足的消费需求。

投资好莱坞的电影制片公司就是这个道理,2014年弘毅投资的STX是纯粹的美国公司,但它制订的战略清晰地说,Go East, Go Digital。“因为我们相信中国很快会变成全球最大的电影市场。中国现在每年进口50部好莱坞电影,这50部电影在中国2014年的票房,相当于本土200部电影票房总和,也相当于日本全国一年的电影票房。这说明什么?中国市场太大了,需求的满足率太低了。”

电影,只是中国庞大需求市场的一角。赵令欢认为,中国市场会成为全世界今后20年最好的消费市场。今天中国有全世界数量最大、成长速度最快、消费需求满足率最低的消费群体。正基于此,2014年7月,弘毅投资花费约9亿英镑收购了PizzaExpress。

2015年为PizzaExpress创建品牌50周年,也恰逢PizzaExpress被弘毅收购一周年。在庆典现场,赵令欢表示,弘毅支持PizzaExpress全面进入中国的故事,是中国由“世界工厂”成为“世界市场”的一个缩影。正处于消费升级期的中国市场,对PizzaExpress来说同样极富吸引力。

PizzaExpress全球CEO Richard Hodgson在接受《融资中国》专访时表示,“我们的合作,就像婚姻一样,有互补的关系。弘毅在中国的品牌比较有力量,中国区业务的拓展很需要弘毅,弘毅也能够提供强有力的支持。”

弘毅投资董事总经理袁兵表示,弘毅看好中国的消费市场,弘毅作为中国专家,在餐饮行业也做了很多的积累,这些都为弘毅对PizzaExpress的增值服务打好了基础,看好PizzaExpress的品牌和在中国的潜力。

除上述关键词之外,“投改革”——国企改制在赵令欢看来仍是绝对主题。赵令欢表示,“国企改制、建立市场化的体制机制、提升企业价值,是重大和在全球独一无二的投资主题。而国企改制是弘毅绝对领先的领域,是我们确定的战略方向。弘毅下一期基金中,很可能将有50%投向这一主题。”

弘毅投资作为中国PE参与国企改制的引领者、实践者,至今已有12年的经验,参与案例达30多个,在这个领域中是绝对的领先者和领导者。

“尽管改革进程有快有慢,但通过创新促进转型,通过开放促进转型,通过改革促进转型,这些驱动力正比以往更为清晰。”赵令欢告诉《融资中国》记者,刚刚出台的《关于深化国有企业改革的指导意见》规定了一些原则,比如:国企改革不能一刀切、不设时间表、准备好一个改一个。政府的角色是分好类,比如哪些类型的国企要混改、哪些要保留更多的公共服务色彩;提出要求,比如要求过程透明、公开、规范。“很多都与弘毅从实践中积累的经验和方法论不谋而合。”赵令欢表示,下一轮真正的改革会比较坚定地启动,包括指导意见等在内,有很多高质量的顶层设计,“我们认为‘改革’是很好的投资主题,当然需要你能够读懂,能够渗透进去。”赵令欢表示。

在赵令欢看来,中国经济换挡之后,进入了一个更长的、更可持续的、更健康的发展周期。“讲好中国故事,走通中国路径,成为中国专家,实现中国优势。”赵令欢表示,弘毅投资正和全球竞争者同跑,“我相信弘毅能够充分的利用好这一点,能够再出发,在下一个年轮里面走的更高,看的更远,做的更沉。”

今天我们如何投资中国?赵令欢解读不确定性中的确定机会

弘毅论坛│2015

经济调速换挡,中国是否如过去十年一样,仍是全世界的增长引擎?

资本市场风起云涌,投资者信心受到冲击,未来能否坚定投资中国?

面对“风口”和“低谷”,弘毅准备投什么、怎么投、怎么选?

在今天举行的“弘毅论坛”上,弘毅投资董事长、总裁赵令欢对此进行详尽解读。

前途是光明的:中国仍然是投资热土

道路是曲折的:需要真正的中国专家

弘毅准备好了:回归本源、再创新高

以下为赵令欢演讲内容:

我想用大诗人王维的诗句“行到水穷处 坐看云起时”来开始我的话题,讲讲我们作为专注于中国的投资者在实践中的体会;讲讲在巨大的变动和不确定性中,我们看到了什么机会、怎么做投资选择。尤其是在今天,在中国经济调速换挡、资本市场风起云涌的时刻,我们如何看待环境和机遇。通常来讲,当“行到水穷处”,很多人会担心、焦虑甚至失望,但也许我们把时间拉远一点、视野放宽一点,就会看到,在风起云涌中隐藏着许多机会,而引领性的投资者会从这里开始自己未来的布局。

能否继续看好中国、投资中国?

从数据我们可以清晰地看到:中国曾经是、也将继续是世界经济增长的重要引擎。从2010到2014年,中国对全球增长的年均贡献为26%,作为世界第一大经济体的美国,在这一阶段对全球增长的年均贡献为13%。毫无疑问,中国是世界经济的重要引擎,为世界增长贡献了最大的份额。而美国是世界流动性引擎,为全球贡献了最大的流动性,不仅体现在美元是全球性货币,而且美联储做量化宽松央行资产负债表扩张很快。

而现在的情况是,中国经济增长放缓,美国货币政策不再大幅宽松,资金回流美国,全球经济怎么办?许多人对此非常担心,但我们不认为那么坏——一种秩序被打破之后,需要一定时间恢复到新的平衡,在新的平衡之中才有机会持续。

我相信,全球投资者都是带着对中国经济、资本市场的关注来到这个会场的。事实上,中国的经济面临着诸多挑战,特别是在资本市场,投资中国的投资者信心受到很大冲击。宏观经济方面我通过两个数字说明:一是规模以上工业增加值(同比),我们可以看到其增长速度一直在下降,现在在6%左右。二是MSCI中国指数,如果要对它“信心”来做一个侧面的描述,可以看到,市场的估值反映出对中国的前景非常悲观,已经直逼2008年危机时最低点。

这时候的问题是,还可以投中国吗?投中国还可以挣钱吗?

我们来看看巴菲特大师怎么说。1974年,全球石油危机,股市跌到了极低点,市场一片萧条,当时大家去参加巴菲特的年会,巴菲特开玩笑说:我看到的是满大街穿着暴露的美女,如果你是一个身强力壮的男孩,你现在应该做什么?实际上他就开始买入。

到了2008年10月,全球哀鸿遍野,他说:Buy American. I am.

前几天,当全世界都看不懂中国市场的时候,大师又说话了:I’m Bullish on China.

实际上,在投资界有一件事是在不断地被证明——跟风的人永远是亏钱的,能够成为领导者的,是能够看到别人看不到的机会,而且提前半步,做好布局。

对于投资中国的前景,在外界众多的质疑和犹疑中,我们做了认真的研究,结论是:前途是光明的,道路是曲折的,选择什么样的时机、什么样的行业、什么样的方式,如何进、如何退,与以往相比,对专业的要求、对贴近市场的要求都更高。

所以我们说,中国仍然是投资的热土,但需要真正的中国专家。

前途光明:中国仍然是投资的热土

作为一个投资的前线实践者,我们对此的感觉十分真实。

首先,从长远来看中国主动地在“调速换挡”。为什么要这么做?因为以前快速、粗放的增长模式是不可持续的,也是我们不愿意持续的。对此我有一个基本的观察:过去五到十年中国发生了一个巨大的转换:从世界工厂变成了世界市场。我们可以看到,去年中国各种消费占全球的比重是惊人的:智能手机全球34%的消费在中国,钻石首饰全球12%的消费在中国,在线游戏是18%,连巧克力这种中国人未必习惯的产品,也占了全球消费的2%。而这个消费趋势刚刚开始。与此同时,一直做“世界工厂”的中国,正在逐步去产能,但产能在全球的占比依然很高:水泥全世界59%的产能在中国,发电设备60%在中国制造,工程机械也在50%。而中国GDP占全球比重只有13%。

从这两组数字我们可以清晰地看出这一趋势——中国现在正处在从世界工厂往世界市场转化的过程中。而转型中很有意思的是,所有的事务都有两面,我们正在经历的这个时代尤其如此。经济低迷,我们担心消费下滑,但我们看到的是,中国的旅游团都变成了全球采购团,餐馆里人头攒动一派兴旺,大家还在呼唤更多卫生、安全、健康的食品,呼唤着更多、更好的服务。这些旺盛的需求在今天还得不到满足。这就是投资的机遇。

在弘毅,当我带着同事们做战略的时候,基本原则之一是绝不跟风,要对环境研究透彻、提前半步——太早了不行,跟随更不行,要在一切都还不那么明晰的时候,甚至在别人认为山穷水尽的时候,我们看到云,满脑子琢磨着云在往哪里飘。

过去三五年,我们正是这么做的。此前弘毅在搭建投资组合的时候,以生产制造为主,这充分利用中国是世界工厂的主题。最近三五年我们坚定转型,提前半步执行,所以80%以上的投资在服务、消费领域。这是四五年之前开始的布局,今天看结果不错。

如果我们解读国家统计局的数据,GDP增长在过去几个季度仿佛都是坏消息,因为增速在下降。但我认为这是健康的转变:服务业在2011年占44%,2015年上半年占比52%,增加了8.2%,而同期工业占比下降5.4%。

而从弘毅投资的具体实践看,这一转型更加明确。从上市企业上半年营业收入同比增长的数据我们可以看到:建筑材料在下降,设备制造快速下滑,但我们也看到医药、酒店、城市服务、在线旅游……这些行业在快速增长。而且我们内部预测,四季度GDP速度可能会比现在更低,但消费、服务占比仍会稳健增长。

因此,从我们微观的实践说明,转型不仅必要,而且已经发生,初见成效。

而今天的中国转型不单是中国的事,中国作为举足轻重的大国,其成功转型会惠及全球,将继续是世界增长引擎,而且随着人民币国际化进程,有望成为世界流动性的引擎。

转型初见成效,背后的驱动因素是什么?

以上我们的结论是,转型初见成效,而背后的驱动力也很确定,我曾在去年的弘毅年会说要投资“新、中、国”——投创新,投开放、投改革。今年仍是如此,只不过在很多人关注问题的时候,我们认为转型的主题更加坚定,因为这一年来有了更多的成功案例作为印证。

关于创新:我讲过一个概念,叫“另外的创新”——不光科技创新、互联网创新叫创新,存量的创新、模式的创新、传统企业与新技术的结合,甚至包括政府职能的创新、简政放权,都让整个经济体活力增强。

关于开放:弘毅坚定地选择跨境投资作为战略重点,一方面把中国的过剩产能有序移到需要产能的地方,同时通过投资于全球范围内的优秀企业,引进好的产品、服务、技术、管理,满足中国快速成长、但没有被满足的消费需求。我们投好莱坞的电影制片公司就是这个道理,因为我们相信中国很快会变成全球最大的电影市场。

关于改革:国企改制、建立市场化的体制机制、提升企业价值,是重大和在全球独一无二的投资主题。而国企改制是弘毅绝对领先的领域,是我们确定的战略方向。

尽管改革进程有快有慢,但通过创新促进转型,通过开放促进转型,通过改革促进转型,这些驱动力比以往更为清晰。

作为投资者,我们在进行了以上所有研究、思考之后,有一件必须要做的事——决定。而且是在今天为明天做出决定,以保证明天的成功。就像巴菲特说的,当大家最担心的时候,你如果把自己看做一个专业性很强的投资者,是准备出手的时候,更重要的是出手的时候要知道往哪里出。

投资中国,就是投改革

改革往往离不开形势倒逼,在世界范围内都是这样。我们可以看中国GDP增长率的变化,三个快速增长的阶段都是在形势倒逼之下,以改革来驱动增长——联产承包责任制、小平南巡和加入WTO。所以当我们觉得不确定性很高的时候,我反而觉得下一轮真正的改革会比较坚定地启动。同时我们也相信,每次改革对于中国社会和经济的总体的风险——不确定性——在降低,很多是高质量的顶层设计。好比说,全社会都比较关注的国企改制,弘毅是中国PE参与国企改制的引领者、实践者,我们对国企改制有一个深刻的认识:不能一刀切、不设时间表,一个文件决定不了中国这么多企业的改制进程和具体方案,我们应该让市场决定、优胜劣汰,准备好一个改一个。政府则做好分类、提出要求,好比透明、公开、规范。这些我们都在最近的改革方案中看到了相应的设计。另外,有人常把国企改制说成国企私有化,但弘毅做了12年国企改制,我们提的从来都不是“私有化”,而是“市场化”,通过建立市场化的体制机制,让国有企业更有竞争力。改革方案从“管人管事管资产”到“管资本”,这是历史的进步,所以,我们认为“改革”是很好的投资主题,当然需要你能够读懂,能够渗透进去。我们作为地面上的实践者,觉得这是一个积累所有经验、下决心往前走的重要决定。

在新时期,国企改制的主题也发生了很大变化,契合我们前面所说的,从“世界工厂”到“世界市场”、从“资本输入国”的“资本输出国”的主题。

好比说,我们投资了锦江股份和城投控股,首先,这是国企改制,虽然和以往我们做国企改制的具体方式不一样,但实质是一模一样的:通过市场“混合”,通过做主动的增值服务商,帮助管理层、大股东把企业做得更市场化,更有竞争力,做大做强做优。而且,它们都是服务行业,不是生产制造,本身将受益于整体经济转型的方向。好比说锦江股份,我们认为锦江将通过国际并购迅速成为全球最大的酒店管理集团之一。我们为什么有信心?因为成千上外的中国旅游者正在走向全球,而中国的企业最懂得消费者的需求,我们还能够和途牛这样的在线旅游结合起来。第二,中国以前酒店集团都是重资产,未来可以通过资产证券化,从重资产型到轻资产型,主要挣管理的钱。企业不光会做大,收入多、利润多,还能够做优,资本市场会很喜欢,价值就上去了。

城投控股,拥有环保、地产、投资三块主要业务,未来它的环保业务将成为专门、专业的固体垃圾焚烧处理公司,而且准备在中国的300多个城市铺开,垃圾处理从填埋改为焚烧,节约土地资源、改善环境,再加上通过焚烧发电、回收废旧金属。房地产业务则重点做房地产金融,做资产证券化的排头兵,用智慧去把资产变成有价格的流动性资产,投资全球。这个公司当然是应该更有价值的公司,我们当然应该有信心,我们可以赚取高于市场的回报。

所以,我们应该坚定地投资改革。

投资中国,就是投开放

中国市场会成为全世界今后20年最好的消费市场,对消费者好,对企业好,对投资者好。因为新的需求层出不穷,但还无法满足,断层之中深藏机会。好比说电影,中国现在每年进口50部好莱坞电影,这50部电影在中国2014年的票房,相当于本土200部电影票房总和,也相当于日本全国一年的电影票房。这说明什么?中国市场太大了,需求的满足率太低了。我们2014年投资的STX是个纯粹的美国公司,但它制订的战略清晰地说,Go East, Go Digital。我们已经在帮助STX做了一些相关的布局,很快会宣布。

大家都讲不确定性,这时候我反而希望大家看到一些比较确定的东西。以PizzaExpress为例,它在英国共拥有430家店,而英国的城镇人口是五千万,PizzaExpress全球CEO还准备在今后十年再加一两百家店。比较一下,中国城镇人口7亿多,今天只有25家店,而这25家店中,大多数单店指标是伦敦最好的店的两倍。所以我们要帮助PizzaExpress把中国市场的潜力开掘出来,未来它仍然是世界品牌,但会是一个获益于中国消费市场的、快速成长的新一代领先世界品牌。这就是中国的力量。

投资中国,就是投创新

刚才已经举例子说明,创新不只是技术创新,最重要的是把很多低效环节打通。以金融创新为例,中国金融市场不发达的一个表现是交易和退出的工具不够多、市场不够大,而过去一两年有了新三板和即将推出的战略新兴版,我们也获益很多。

移动互联网是创新中最热的名词,而对于规模企业来说,主要是拥抱和应用互联网。像苏宁最近动作频繁,一手牵阿里巴巴,前几天又和万达王健林签入驻万达中心,非常受关注。在这之前苏宁一直在做的是打基础,把物流、供应链、线上、线下打通,做交易,左牵阿里巴巴,右牵万达。这就是拥抱互联网,利用这一技术、工具、平台,把互联网做成中国人适应的生活方式。这就是我们三年前所说的,“电商也是商”,而拥抱互联网可以提高效率。

创新还包括弘毅自身的模式创新,为了做医院、做餐饮,我们先找团队,先搭架子,成立了医院服务集团和餐饮管理集团,再通过投资、收购,形成量和质的双重跨越。

所以,创新无所不在,中国最重要的创新不一定是科技创新,我认为是模式、思想和政府职能转变的创新。

道路曲折:需要真正的中国专家

我们说,改革已经到了“无人之境”,而看好、看懂、提前布局,提早半步投入,需要专家,需要中国专家,光是中国专家还不够,你还要在田间地头和市场融在一起,因为变化是我们唯一的不变主题,而且变得很快。

所以在弘毅有一个词我用得最多,“动态”——动态的组合,动态的监控,动态的投后管理,动态的增长服务,为什么?因为环境一直在变。有些是我们预期的变化,我们得拥抱;有些是我们没有预计到的,我们得应对。实际上我们做的最重要的事,是作为深受出资人信赖的专门、专业的投资人,我们最重要的责任是不要误读,不要误解,不能跟风,还要引领。我想,过去的实践和结果证明,弘毅一直在做改革的探索先锋,好比说过去12年坚持做国企的市场化改制;开放的引领者,好比说从2008年联合中联重科收购CIFA到全资并购PizzaExpress;创新的“小白鼠”,从QFLP、吸引保险资金入资PE,到通过前海、上海打通境内境外资本通路。

因此,在此时此刻,我们更想强调的是,在风雨飘摇之中,我们更需要回归本源,回归价值,回归诚信,回归弘毅12年来的核心理念:

专注中国,紧扣中国经济脉搏。

专注企业家,“投资就是投人”。

专注于价值创造,价格实现。

作为结论,宏观讲前途是光明的,看到脚下的路,知道我们还需要努力,道路是曲折的。看懂中国,审时度势,动静得宜,有些事情让时间解决,有些事情用行动推动。弘毅作为投资人,这是我们悟出的道理——回归价值,回归本源,不断创造价值,让市场拥抱我们不断有价值的公司。

赵令欢:跨境并购的“走出去”与“请进来”

近日,在发改委国际合作中心全球化研究所举办的“国合·耶鲁全球领导力培养计划”课堂上,弘毅投资董事长、总裁赵令欢以收购英国最大的休闲餐饮连锁企业——PizzaExpress 为例,阐述了其对中国企业跨境并购的思考。

新十年:影响投资的六大趋势

站在今天的时点,看未来十年的中国经济转型,我们认为将有六个大的趋势影响未来的投资布局。

第一、中国企业的版图将重划:中国企业作为一个集群,将会面临重新排队、重新洗牌、重新自我更新的机会和挑战。

第二、大消费时代到来。中国消费市场未来十年内将增长45万亿元,成为全球增量最大、增速最快的消费市场。

第三、中国的服务业放开。目前中国服务业占GDP的比例比许多低收入国家还低,因此服务业市场总量必然将爆发式增长。

第四、环境革命将在未来十年内创造数十万亿的新增市场需求,并造成经济结构和行业格局变迁。

第五、中国金融业推进改革和创新,居民资产总量增长将带来投资机会。

第六、新技术、新能源的应用改变中国,尤其是移动互联网相关的产业、企业,发展空间巨大。

走出去:打牢基础,重视整合

在跨境投资方面,我们在做两件具体的事:

第一、中国企业以收购兼并国外企业的方式,进入全球市场,比如联想收购IBM PC业务,是中国企业全球化的代表案例。

第二、依托于中国市场需求,到境外收购能满足市场需求的外国企业。2014年,弘毅投资收购英国著名休闲餐饮品牌PizzaExpress就是典型案例。

联想集团收购IBM PC业务是大家非常熟知的案例,但这在当时是不被看好的“蛇吞象”式收购,因为当时联想集团体量还小,在国外并购既没有实践经验,也缺乏整合能力。但这对于当时的联想集团来说,是一个全球化的战略良机,因此我们经过认真研究还是决定做,并且经过艰难的整合,取得了成功。

现在回顾这个案例,我们的心得是:

中国企业现在走出去的机会实际上很大。不过一个重要的经验是,中国是我们赖以为生的根据地,要想到国外收购,做跨国公司,先把国内的事做好。

仍以联想集团收购IBM PC业务为例,在最开始的磨合期中,中国业务运转良好,但全球业务仍在探索期,需要用中国市场的利润去贴补国际业务的亏损。现在则正好相反,由于中国市场PC业务下滑,盈利点反而变成了国际市场,所以在业务上有一个平衡。这也进一步说明:要走国际化道路,把基础打牢很重要,有的时候根基不稳容易顾此失彼。 

请进来:“外企改制”,服务中国

经过30多年的发展,中国不仅是世界工厂,随着居民消费能力的增加,中国已经成为“世界市场”。中国的出境旅游团往往会变成采购团,这个现象从一个侧面说明:中国现有的产品、技术和和服务还不能完全满足消费者需求。

因此,在谈中国企业全球化时,我们不仅要观察到中国企业走向世界的需求,还要看到另一个模式——通过跨境收购,引入满足中国市场消费需求的外国企业。

2014年7月,弘毅斥资9亿英镑全资收购了英国最大的休闲餐饮连锁企业——PizzaExpress,这创造了近五年欧洲最大的餐饮行业并购案。

PizzaExpress 成立于1965年,是英国休闲餐饮的第一品牌,全球一共有550家店,在英国本土拥有435家店,其中110家在伦敦。在被弘毅收购之前,PizzaExpress 通过加盟商进入中国市场,在中国香港、上海共开设了20多家店,(当时)唯一的直营店开设在北京三里屯。

这就是我认为能满足中国这个“世界市场”巨大的消费需求的并购对象。作为一家以英国为主要市场的餐饮公司,对它而言世界其他地方都是新的市场,而没有任何地方会比中国市场成长得更快。而我们对于中国市场再熟悉不过,能够帮助 PizzaExpress 把“世界制造”和“中国需求”很好地结合起来。

大家都知道,星巴克过去十年在中国市场获得了巨大成功,一共开设了1500家店。这是一个很典型的例子,说明国人在温饱之后的消费需求中,讲个性、讲品牌、讲品质的表现。星巴克的成功已经为我们收购 PizzaExpress 做了特别好的先行实践。

以上是并购的战略基础。下面我希望谈几个关于 PizzaExpress 的细节,说明我们在战术层面的思考:

定位:PizzaExpress 的定位是“休闲餐饮”,随着消费升级,中国对于此类消费已经有了较大市场需求,大家希望享受安全、健康、有品质的餐饮服务,PizzaExpress 目前的客单价约120元人民币,与快餐相比是较贵的,但它提供的是顺应以上需求的产品和服务。我们认为这一定位的市场需求是巨大的。

人才:我们在并购之后就立即着手组建 PizzaExpress 中国团队,现在团队已经成形,许多团队成员已在跨国餐饮企业被培养多年,具备国际水准的运营能力、管理经验,同时对中国市场渗透得很深入,非常本土化。这两种特质的结合,将很好地帮助 PizzaExpress 这家原本以英国为主要市场的公司快速扎根中国。

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