6月23日，香港暴雨如注，在港交所的入口处却一大早就聚集了众多媒体记者。记者们是来见证一个历史性的时刻 —— 中国第五大银行交通银行将正式在港挂牌上市，成为第一家在海外上市的内地银行。
就在这同一时刻，还有另一家同样来自内地的公司挂牌上市，但是记者们的眼光大都被交通银行吸引走了，中国玻璃(HK，03300) 的上市显得有些冷清，但这丝毫没有影响联想控股总裁柳传志的好心情。中国玻璃是联想控股旗下的弘毅投资运作成功的第一家上市公司。在柳传志的创业生涯里，这已是第三次来到港交所亲眼目睹“联想系”的公司挂牌了。
“中国玻璃只是组合拳的第一拳，未来大家可以看到弘毅投资乃至联想控股更多的中国故事。”柳传志意味深长地表示。
现在的联想控股，已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大块业务方向以及相对应的融科智地、联想投资和弘毅投资三间子公司，推出了三位新的领军人物：朱立南、陈国栋和赵令欢。融科智地在一年多的时间里，投入了20多亿元的资金，吃下了超过200万平方米的土地储备，已成为地产界不可忽视的力量。联想投资在第一期3500万美元资金投完后，二期资金增加到了7500万美元。弘毅投资管理的两期基金，资金总额也超过了10亿元人民币。
5年前，柳传志将联想一分为二，分别交给自己的两个得意弟子杨元庆和郭为时，众人都以为他将从此马放南山、过起低调而悠闲的退休生活，谁想到“老骥伏枥，志在千里”，柳传志在联想控股 —— 这家原本只是行使大股东中国科学院的权力，对联想集团和神州数码实施监督和控制，年年获取分红的壳公司里，却“玩”得有声有色，盘子越做越大，领域越伸越广，开辟了“联想系”在IT行业之外的第二战场。
这一出老兵新传的故事不要说公众，就是柳传志自己都始料不及。
三驾马车
坚持“因人设事”原则的柳传志找到了三位新少帅，也就有了三块新业务，构成了联想控股非相关多元化的几本布局
6月23日，面对众多的媒体记者，柳传志高调提出了联想控股的未来目标：到2010年，要把联想控股打造成一个在国内有相当知名度和影响力的品牌。对于旗下的五家公司，柳传志也提出了他们各自的目标：联想集团和神州数码继续保持在IT领域的领先地位；联想投资和弘毅投资要在2010年成为所在行业的领先企业；融科智地所从事的房地产业务要成为联想控股的支柱产业之一。
2000年亲手导演联想分拆大戏时的柳传志对控股的考虑不会想得那么远，当初决定联想控股要不要做事情、做什么时，完全基于一个最朴素的考虑：陈国栋、朱立南都是他非常喜欢的爱将，总得给他们找点事情做；另一方面，从股东的角度，每年从联想集团获得大笔分红、已经积累了大量资金的联想控股也面临一个保值增值的问题。而且，近些年来IT这块“土地”的收成也越来越不稳定了——2003年神州数码出现了亏损，没有向联想控股上交一分钱的利润；联想集团多元化拓展宣告失败，增长的速度也慢了下来。联想控股需要向非IT领域延伸，分散风险。
到了2002年，做投资已经找到感觉的柳传志发现，风险投资并不能够覆盖所有的投资领域，中国大规模的并购重组存在很多机会，于是想做一家专门做并购投资的公司。但是，联想内部并无此等人才，这个设想也就只好放了下来。“我和朱立南研究了半年时间，人不到位坚决不做，机会再好也不做。”直到他发现了赵令欢，这个缺憾才终于补上。
到了2004年底，三位领军人物最终获得了柳传志的认可。在2004年12月15日联想20周年的庆祝大会上，柳传志隆重推出了三位少帅，当他们和杨元庆、郭为并排走下台阶，共同开启联想“未来之门”的时候，标志着柳传志对联想控股的未来已经思虑成熟，同时柳传志最终接班人的话题又增加了新的悬念。
玻璃的中国故事
中国玻璃上市第一天收盘价是2.25港元，比招股价上涨了3.1%，以这个价格计算，弘毅投资在中国玻璃中1亿多元的投入在不到两年的时间内已经增值到5亿多元，难怪联想控股副总裁、弘毅投资总裁赵令欢笑得如此开心。
中国玻璃上市，不管是对弘毅投资、联想控股，还是对赵令欢本人，都是个历史性的时刻。这既是联想控股、弘毅投资从事并购投资的开山之作，也是赵令欢作为一个职业经理人而非土生土长的联想人建功立业、树立威信的第一块重要基石。
但是，担任了中国玻璃董事局主席的赵令欢认为故事还没有结束。拿到1.8亿港元的募集资金后，中国玻璃计划立即投资兴建第三条玻璃生产线，同时与公司的第二大股东、全球第二大玻璃巨头 Pilkington 商讨进一步合作的事宜；还要考虑如何通过并购扩大中国玻璃的市场份额 …… 在当天晚上的答谢晚会上，来自山东、北京和甘肃等地的玻璃生产企业纷纷找到赵令欢，希望能够与弘毅投资合作。
就在中国玻璃上市前的6月15日，赵令欢飞赴山东济南，与济南汽车配件厂的大股东济南市政府签定了收购协议。经过了两年多的蛰伏之后，这位联想历史上职位最高的“空降兵”终于一飞冲天了。
加入联想之前，赵令欢已经有了非常漂亮的履历：美国凯洛格商学院的MBA，在美国硅谷多年的风险投资经验，历任多家投资机构的董事长和董事总经理等。2002年的一天，他结识了柳传志，从此改变了他职业生涯的走向。
在联想集团CFO马雪征的引荐之下，他当时已经担任了联想集团的资深顾问，经常参加总裁室的会议，得以有机会与柳传志多次接触。2002年底，在柳传志位于北京融科资讯中心的办公室，两个人进行了长达七八个小时的长谈。这次谈话之后，柳传志认为自己找到了需要的人。2003年1月，赵令欢回国正式加入联想，担任直接投资部门的负责人，成为了联想历史上少有的“空降兵”兼“海归”。
在联想的第一年，赵令欢过得并不轻松。按联想的说法，他必须能够“入模子”；为此，他没少受到柳传志的敲打。一开始，当他给柳传志汇报工作的时候，柳传志会给他一些指导和建议，其中有一些关于投资方面的建议他觉得并不对，但是出于对其尊重并没有反驳，而是静静地听着。过了一段时间，柳传志看他没有动静，很生气：“令欢，那件事情你到底听懂了没有，还是听懂了没有去做？答应的事情就一定要做！”批评得非常严厉。在柳传志看来，这涉及诚信的问题。柳传志在联想一直倡导“求实”，行与不行，以这个人的说话为准，说定的事就一定要做到。作为一个外来的人，赵令欢在“求实”上经历了一段不短时间的磨合。
由于并购投资在中国是一个新行业，新来的投资经理大多没有什么经验，经常是事事都向赵令欢请示和汇报，一时间搞得他焦头烂额。经过了差不多一年时间的摸索，大致的投资战略和方向总算定了下来，投资团队也发展到20多人，其中有一半以上的员工均来自联想之外的其他公司。2003年12月，当时的联想控股直接投资事业部开始出手，以1亿元人民币从中银集团手中接下了一个包括28家公司股权的不良资产包，这也是赵令欢拿下的第一个大项目。这个项目耗费了第一期基金的1／3，而第一期基金的全部资金都是联想控股提供的。“到目前为止，这个项目的进展已经超过了我们当时的预期。”随后，一期基金还投了一家农业类的种子公司。
现在，柳传志认为赵令欢作为一个外来的职业经理人已经基本取得了自己的信任，但这个过程花费了一年半的时间。柳传志在经过半年的时间观察后才决定引进赵令欢，在引进赵令欢后，又观察了一年的时间，才把事业部制变成子公司。
也许是经历了太多的酸甜苦辣，当2004年4月26日联想直接投资事业部正式注册成立子公司弘毅投资的时候，上台发言的赵令欢几度哽咽。
现在，弘毅管理的一期基金已经投完，二期基金也完成募集并开始出击，济南汽配就是二期基金投资的一个大项目。除此之外，弘毅还和联想投资合作共同投资了科宝橱柜项目。二期基金的总金额为7.25亿元；与一期投资不同的是，除了联想控股提供 40% 的资金之外，几大国际投资机构美国高盛、香港新鸿基、新加坡淡马锡等瓜分了剩余的投资额。
朱立南的风险
在香港的记者见面会上，很多记者逮着赵令欢问风险投资的事情，赵令欢只好尴尬地说我们不做风险投资，这方面的事你可以去问朱立南。不过，联想投资和弘毅投资确实有很多的合作，今年，他们两家合作投资了一家传统行业的公司科宝橱柜，两家合计入股 25% 。
和陈国栋的房地产业务和赵令欢领衔的并购投资业务相比，有人认为，身为联想控股常务副总裁的朱立南很可能选错了行业方向，令自己走上了一条更为艰难的道路。前两位的行业特点都更有可能使他们的盘子做得更大。
4 年的风险投资做下来，朱立南也的确感到有些心力憔悴。好在 2004 年从 3 个成功项目中成功退出，收回了一期的全部投资基金，让他增添了更多的底气和信心。
2004 年对于联想投资来说是收获的一年：卓越网以 7500 万美元的高价卖给了国际互联网巨头亚马逊；投资的中讯集团 (HK ， 00299) 在香港主板上市后仍然保持高速增长，股价节节攀升；加上已经成功退出的重庆网通项目，仅凭这三个项目联想投资已经能够收回一期投资基金的 3500 万美元了。
但在某些海外VC的眼里，联想投资仍然是个另类。一位海外VC曾经这样评价联想投资：第一，联想投资在国内的VC中属于做得不错的，当然潜台词是海外VC明显强于国内 VC ；第二，联想投资人多，同样的基金管理规模，联想投资的人数竟然是其他海外 VC 的三倍；第三，联想投资的人不合群，每次 VC 内部开会，会场上联想投资的人肯定在，会开完以后就不见了，属于高尔夫球场、澡堂和酒桌上的 “ 三无人员 ” 。但朱立南并不认同这种评价。
不过朱立南也的确在主动求变，早在 2001 年，朱立南已经感觉到有些地方不对劲。在当年的公司总结大会上，他提出： “ 我们应当从这个行业的特点来调整我们的理念。 ” 当时，台下坐着 20 多位投资经理，几乎全都来自老联想。而事实已经证明，更多植根于制造业的 “99.999% 成功率 ” 的联想法则并不适合风险投资领域。
当然，调整的过程是痛苦的，一些员工由于不能适应形势的需要而被迫离开。如今，联想投资的投资理念已经从原来的 “ 人事并重 ” 调整为 “ 事为先、人为重 ” 显然，在决定投资的各种要素中，不仅需要考虑人的因素更要考虑行业是否可做。与此同时，联想投资的组织结构也做了一些调整：原来的联想投资有专门的增值服务部，有 5 名专职人员负责每个项目的投资后管理。一旦项目签下来后，原来负责的项目经理就会将这个项目移交给增值服务部，由他们接着为被投资企业提供管理咨询等各种投资后服务。而现在，一个项目从头到尾都由项目经理负责，增值服务部作为一个部门被撤消，原来的顾问人员开始横向机动地对各项目提供咨询等支持，这也与大多数海外 VC 的组织结构接轨了。
在细分行业的研究上，联想投资也做得更细致了。例如，在软件行业中，联想投资在成立之初曾经投资了两家做基础软件和中间件产品的软件公司，结果均不尽如人意。 “ 在初期的时候，我们并没有把软件产品和服务分得很清楚，尝试了一下之后，发现中国的软件行业可能还是要从服务开始才更加切合实际。 ” 总结教训后，联想投资很快就转换了方向：不再投资基础型的软件产品公司，而是放在了软件服务公司上。 2003 年，联想投资了主要做对日外包的中讯集团，取得了极大的成功。今年又投资了从事对美外包的文思公司。
在联想投资成立之初的几年，柳传志也倾注了相当大的精力，甚至在具体项目上，他也参与选项、决策。
现在，联想投资的第一期基金已经运作了 4 年，投了 16 个项目，其中 3 个成功退出或者成功上市并收回一期的全部成本， 10 个仍在正常经营， 3 个清盘。总的来说，一期基金运作很不错。这也为联想投资融到了 7000 万美元的二期基金，其中 5000 万美元为联想控股投入，剩下 2000 万美元来自于其他的投资者。目前，二期基金已经投下了 16 个项目。朱立南已经在为计划中的三期基金寻找投资者了： “ 三期基金我们准备筹集 1.5 亿 -2 亿美元的资金，我们希望联想控股的投资比例能降到一半以下。 ”
保守的开发商
1993 年，陈国栋在广东惠阳挥汗如雨地建设联想科技园时，不会想到若干年后他会执掌一家房地产公司，并成为联想控股的支柱产业。不过在 2000 年联想分拆的时候，柳传志考虑联想控股要不要做事、做什么时，唯一没有犹豫的就是房地产业务。在此之前，陈国栋领导开发了深圳联想大厦、上地联想大厦等众多项目，虽说都是联想自用为主的项目，但也算得上是地产界的资深人士了。这很符合柳传志 “ 因人设事 ” 的思想，也就是说，有了相应的人才，他才考虑做不做相应的事。至于资金和开发所需的土地，对联想控股不是问题。
2001 年，中科院决定将中关村东区计算所的地块交给联想开发，陈国栋在这块位于中关村东区的 “ 黄金宝地 ” 上盖起了高档写字楼融科资讯中心。融科资讯中心的 A 座于 2002 年 1 月开始入住后，出租情况一直很稳定。到目前为止，将近 5 万平米的 A 座已基本售罄。并且成了中关村租金最贵的写字楼，将近 10 万平米的 C 座自去年 9 月开始入住以来，目前的出租率也已经达到了 40%
从 2003 年下半年开始，融科智地突然出现在国内各大城市的拍卖现场，一口气拿下了重庆、武汉、长沙三大城市面积不小的土地。其中，重庆的拍卖更是经历了 4 个小时的激烈鏖战才击退了当地的地产大佬。而在北京的望京地区，一个叫做 “ 橄榄城 ” 的项目一期也已经悄然启动，多栋高层板楼正在兴建之中。今年，融科在全国各地的住宅项目将会陆续开盘，并有望在当地刮起一股强烈的旋风。由此，在一年多的时间里，融科智地投入了 20 多亿元的资金，吃下了 200 多万平方米的土地储备，一举成为一家重量级的全国性的房地产开发商。
但不要以为瘦瘦小小的陈国栋跟他的同门师兄孙宏斌一样喜欢狂飙突进，相反，他一直以自己小心谨慎的方式经营着联想的房地产业务 —— 不论是做写字楼还是住宅项目。
融科智地 2001 年开始筹备住宅项目，但是头两年陈国栋给手下的任务就是研究、研究再研究，从房地产业务到房地产金融再到地区经济，无所不包。
2003 年初，融科和顺驰在天津成立项目公司，开发了瑞景住宅区，这也是融科真枪实弹开发的第一个住宅项目。 2004 年，陈国栋又派了一个团队参加了北京西四环五棵松的紫金长安一期的开发，融科没有投入一分钱的资金，只是学习住宅的操盘经验。
2003 年 5 月，柳传志决定要大规模进入房地产行业，实际上就是要进入住宅行业，他们又花了将近半年的时间去做住宅的战略规划，说到底就是进入哪些城市，做什么类型的住宅。他们开始大量走访全国各大城市，经过仔细研究，他们觉得进入一线城市的风险太大， “ 我去长三角考察，晚上出去一看，一半的房子都黑着灯。 ” 最后，他们将住宅的主战场定在了像重庆、武汉、长沙这样的二线城市。直到 2003 年底，融科才真正大规模地进入住宅市场。
正是由于谨慎，融科在去年开始的针对房地产市场的整顿中安然无恙。同样由于谨慎，融科也失去了一些商业机会，例如近几年来一些二线城市 ( 如天津 ) 住宅市场的快速发展机会，融科就没有抓到。业内人士也普遍质疑：融科在此时高调进入住宅市场，会不会已经错过了最好的时机？而且，国内一些房地产大鳄，如万科和顺驰也已经将自己更多的精力投向了二线城市。
事实上，融科刚成立的时候就和孙宏斌的顺驰在天津合作开发了一个住宅项目，陈国栋对孙宏斌非常熟悉。但看着顺驰这几年突飞猛进的发展，陈国栋并不是很羡慕。 “ 我觉得自己的工作风格不同，我相信一步步稳稳地向前迈，迈一步是一步，早晚一定会成。 ” 在与柳传志的交流中，他发现这也是老板的想法。
这种稳扎稳打的作风使融科成立的第一年就实现了盈利，当然这个利润只有千万级的数量。 2003 年，陈国栋给自己做了一个 3 年规划，计划到 2007 年公司房地产开发业务的利润达到 2 亿元，另外写字楼租金的收入也稳定在 2 亿元的水平。至于更长远的目标，他计划 8 年之后，融科的利润能够达到 10 亿元的水平。 “ 我觉得到那个时候我们才能够算作联想控股的支柱。至于规模，我倒并不是特别看重。 ”
而对柳传志来说，如果说弘毅投资和联想投资只是为联想控股的资金找到一个投资渠道的话，那么房地产行业他是将其认真地当作产业来做的。他认为这个行业有着广阔的前景，因此寄予了很大的期望： “ 五年之后，如果融科智地还不能在第一把交椅，也就是前 10 名，那就不像话了。 ”
二次创业的新考验
架子搭好了，还有三个问题需要柳传志细心解答
一部大片即将开拍， “ 制片人 ” 柳传志已经准备好了资金、选好了导演和主演，他希望这部片子能够一炮走红，上演一出精彩的联想控股的新传奇。柳传志的梦想能实现吗？
有没有驾驭多元化的能力
一不小心，联想控股同时进入了 IT 、风险投资、房地产、并购投资等多个行业，成了一家不折不扣的非相关多元化企业。也就是在几年前，联想控股旗下的联想集团进行了一场轰轰烈烈的相关多元化运动，从 PC 领域切入服务器、手机、 IT 服务、互联网等众多领域。如今，服务器和互联网撤了， IT 服务卖给了亚信，只剩下手机还在勉强支撑。现在，柳传志运作的是难度系数更高的非相关多元化，联想控股怎么能够同时做好这些相互之间没有多少关联的业务呢？
吸取联想集团多元化失败的教训，柳传志认为只有实行彻底的子公司模式而非事业部模式才能够解决这个问题。 “ 许多企业之所以多元化不成功，就在于他们把所有的业务都放在了一个总部下面去研究。 ”
他提出了自己的 “ 制片人理论 ” ，就是母公司只负责战略方向的制定，战略规划和业务运作的权力全部交给子公司。这样，就能有效地避免母公司对于各个不同的业务瞎指挥的弊端，而且有利于发挥子公司的积极性。 “ 我只是制片人，朱立南他们才是导演。 ”
在三家子公司刚成立的时候，技痒难耐的他还经常参加具体的项目讨论和决策，现在很少过问具体的业务问题了， “ 对我来说非常重要的就是不懂的事别瞎说，把权利往下走。 ”
在联想控股的定位清晰后，下面各块新业务又如何定位呢？柳传志打了一个形象的比方，就是养猪 ( 纯粹当作投资来做 ) 和养儿子 ( 当作产业来做 ) 区别对待。
对于联想投资和弘毅投资两家投资类子公司，明确现阶段就是要将所投的项目当猪养，不会去做产业，所有的项目都要考虑退出。他认为，国内许多投资类公司之所以不成功，就是因为他们没有明确自己要退出，最后把活钱变成了死钱。
而对于融科智地，柳传志希望能够把这个 “ 儿子 ” 养大。今年以来，他已经请昔日的部下、顺驰创始人孙宏斌吃过好几次饭了，主要是想了解这个行业到底怎样做才好。但是，他并不希望自己的公司采用顺驰那种激进的发展模式。
除了现有的布局，柳传志还想在多元化的道路上走得更远一些。联想控股已经参股了国内一家证券公司高华证券。同时柳传志对金融、媒体、医疗、教育等产业都表示了浓厚的兴趣，但他同时表示，要真正大规模地进入，一定会谨慎有加。
要不要 “ 空降兵 ”
在联想内部，柳传志曾经多次提到，判断一件事情能不能做，关键要看是否符合三大条件：第一，事情本身好不好，也就是行业有没有发展潜力；第二，有没有人，这个人指的是具备企业家素质的领军人物；最后，钱够不够，资源能不能匹配。
现在，对于联想的新业务来说，第一和最后这一项已经没有什么问题，关键就在于第二项也就是人的问题。
此前，对于高管人员，柳传志一直是采用 “ 上阵亲兄弟，打仗父子兵 ” 的使用方式。无论是杨元庆、郭为还是朱立南、陈国栋，无一不是从底层摸爬滚打到现在的职位。对于这些自己培养出来的年轻人，他像父亲对待儿子一样爱护有加。
与此相反，对于外来的“空降兵”，柳传志始终抱着怀疑的态度。事实上，柳传志在要不要使用赵令欢上，前后足足考察了一年半左右的时间，直到他感觉到赵令欢是真心愿意把自己变成联想人时，才成立了弘毅投资，由他来执掌。直到现在他也坦率表示对赵令欢是基本信任，而基本信任不等于完全信任。“今天我仍然认为职业经理人本身还是不能够承接我的这个大摊子，他必须要变成一个有事业心的联想主人的心态。”
这种对于“ 空降兵 ”的固执态度也“ 传染 ”到了整个联想系：高层之中外来者屈指可数。但是，如果不引进外部的高级人才，仅仅依靠联想内部的培养，根本没有办法把新业务做起来。例如，一个优秀的具有国际水准的高级投资人才要经过华尔街长达 10 年的反复锤打才可成器，联想有这样的培养环境吗？
这个时候，引进“ 空降兵 ”就成为不得不为的事情。而要引进“ 空降兵 ”，冲击就必然会出现。赵令欢已经带来了第一轮冲击波。作为联想控股中职位最高的“ 空降兵 ”，他带给联想的冲击不仅仅体现在具体的业务方面，更大的冲击还在于他改造了联想植根于制造业的固有文化。
2003 年底，深思熟虑的赵令欢提出了 “ 实质性思维 ” 的概念，并且说服柳传志接受其成为弘毅投资的投资理念。他认为，联想的 “ 求实 ” 文化非常出色，但是，如果机械地照搬很多形式上的东西，那就扭曲了联想文化的实质。 “ 做完每个项目之后，我们都会总结和复盘。但是我们绝对不会去做投资手册。投资行业更多的是经验的积累，没有一种放之四海而皆准的模式。 ” 作为一位空降兵，这么做也许更需要勇气。一开始，柳传志对这个概念并不能够接受，在参加了他们组织的多次项目的复盘之后，他开始接受甚至有些喜欢这个概念了。
赵令欢运作并购投资采取的高举高打的方式一开始也让柳传志不适应。资源投入大，更倾向于采用开源的方式 —— 即扩大基金的盘子，与联想历来提倡的先学会 “ 炸油条 ” 、 “ 拧毛巾挤水 ” 、挤压成本后再一点点发展的思路完全相左。在实践中，柳传志接受了赵令欢的方式，并认为后者的做法对投资领域并不适用。
在赵令欢的团队里，一半是 “ 海归 ” ，在整个联想系，这也是个特例。
柳传志对于 “ 空降兵 ” 的容忍度已经有了很大改变，但是一旦对他所创造的联想根文化产生冲击，他是不能容忍的。
2003 年 5 月，陈国栋挖来了万科的常务副总经理莫军。虽然莫军给融科带来了很多的操作经验和新的理念，但是仍然由于水土不服而于 2004 年 10 月离开融科回到了万科。 “ 莫军给融科智地带来了一些新的理念和一些新的人，使陈国栋他们在原来的基础上有一个提升，所以我和陈国栋都非常感谢莫军，但是有一些与根文化的东西不太相符的话，那合还不如分。 ”
某种意义上，柳传志还没有解决好自有文化与外来文化如何融合的问题。一家优秀的企业绝对不是盲目排外的，它一定有自我纠正的能力，也一定能够消化吸收外来文化的优点，而外来的文化通过什么方式才能传达过来？在柳传志二次创业的新征程上，这可能会成为困扰他的主要因素。
从这个意义上说，联想的 “ 二次创业 ” ，还包括精神上和文化上的 “ 二次创业 ” 。只有将外来文化与联想的核心价值观结合形成更加开放的 “ 联想新文化 ” ，联想才有可能实现在非 IT 领域的辉煌。
谁可成大器
如今，联想集团和神州数码已经各自单飞，郭为的公司总部已经搬到了上地，杨元庆的总部更是搬到了遥远的美国纽约。柳传志的更多精力放在了三位新少帅上。他既是控股旗下三家新公司的董事长，也分别是他们的投资决策委员会的成员。
对于杨元庆和郭为，柳传志认为可以更加放手了，因为两人都已在各自的行业中建立起自己的品牌和信誉。而这些对于三位新少帅来说还需假以时日。这次中国玻璃在香港的记者招待会， “ 如果不是我出面，能来多少媒体就不好说了。 ” 至少在目前这个阶段，老帅柳传志的品牌和个人魅力都是不可缺少的依靠。虽然三位少帅独立掌管三块业务，但无论是融资还是寻找好的项目源，对方大多冲的是柳传志和他所创建的联想的金字招牌。 “ 慢慢随着控股品牌的响亮，他们自己的品牌也会响，到那个时候情况就好多了。 ” 柳传志希望能够逐渐把自己积累下来的声誉传给三位年轻人。
在柳传志的眼里，三位少帅特点突出，各有长短：朱立南工作拼命，对自己要求严格，但也是性情中人，有时性子过急；陈国栋沉稳，说能做成的事情把握性都比较大，但也因此常丢失一些该做而没有做的事；赵令欢思路开阔，交游广泛，在业务中充分利用了他的人脉关系，因此业务推进得很好。
“ 他们共同的优点，除了人正派和事业心强之外，都是属于非常聪明的人；但三个人加上杨元庆和郭为，都得了一样的毛病：晚上睡不好觉；过去睡觉非常好的人到了这个位子上，谁要做到有事业心当主人都会有这个感觉。 ” 柳传志说。
谁会成为柳传志最终的接班人呢？这个外界关心的话题，柳传志自己似乎并不着急考虑。“ 我退休的路径，是从控股总裁退到董事长，然后由董事长退到员工持股会的主席，退到这儿就不会再退了，真的是当股东了。但是在总裁的位子上，还有几年。”
不过，年过 60 的柳传志心态已经很放松了。每个星期总会有一两天，他会晚到或者早走，自己开车去打高尔夫。虽然水平还不怎么样，可是他并不着急，仍然在认真地从基本动作学起。 |
